眼光和胸怀
我在哥伦比亚大学讲过:当前世界互联网的5个典型企业,跨媒体多平台以AOL为典型,企业对消费者电子商务以亚马逊为典型,消费者对消费者电子商务以易趣为典型,门户以雅虎为典型,企业对企业的电子商务以阿里巴巴为典型。我们建立了一个为亚洲企业服务的电子商务典型,并为世界IT界所认同。
最近我在中央电视台《对话》栏目里面听到中国的一个知名企业家在高谈阔论,他讲了一句话,让我觉得很不以为然。他说:“我这个企业很难管理,哪怕通用前任CEO杰克·韦尔奇在我这里管理,最多只能待三天。”第一,杰克·韦尔奇不会待三天;第二,他来了一定会改变你的企业。可怕的不是距离,而是不知道有距离。我在网站上也见过这句话。我先讲一个例子,我有一个朋友在浙江省散打队当教练,他给我讲了一个故事:武当山下面有一个小伙子非常厉害,他把附近所有的武林高手都打败了。他认为天下无敌,就跑到北京,找到北京散打集训队教练,说要跟集训队的队员打一场。教练劝他别打,可越不让他打他偏要打。最后同意了,结果5分钟不到这个小伙子就被打趴下了,教练跟他说:“小伙子你每天练两个小时,把每天练半个小时的人打败了是情理之中的事。可这些队员每天练10个小时,你怎么可能打败他们?而且我的队员还没有真打。”这说明天外有天,人外有人。
企业之间也有很大的区别。2001年我们已经?实现了收支平衡,会员达到了100万。到了这个程度,不知道往哪儿走了。我跟TCL老总李东生和日本索尼的老总在香港开了一个会议。交流过程中,他们让我大为折服,做CEO做到这种地步很厉害。他们把管理看成道,非常清晰的管理理念。后来参加世界经?济论坛在纽约的会议,我跟波音的老总、微软的总裁交流,他们更让我大为折服,我是没办法比的。有些东西是你没有跑过,你觉得自己了不得。一比你才发现自己和他们差距很大。
波音老总讲公司发展战略说,我们每一个企业都会问自己一个问题,我这个决定到底错还是对?在座的也是这样。这个时候往往缺少一个东西,就是公司的发展战略。如果没有明确的发展战略,是不行的。他说波音公司的重心都放在民用航空上面,没有放在军事航空上面。如果发生军事危机,波音一定会发生很大的危机。所以“9·11事件”之后,波音没有很大的灾难,相对有一些产业发展起来,就是工业企业。我没有感谢“9·11事件”的意思,但这就是战略的提升。我想跟大家讲,这个距离是很远的,我们中国企业家距离很远。我上个月在北京参加世界经?济论坛北京分会。可能有人在网上看见我和北大教授有了些争执。他把中国的工商管理硕士说得天花乱坠,我说中国工商管理硕士根本就没有用。
那天我是有感而发,我刚从纽约回来一个星期,就赶到北京。参加北京世界经济论坛,北京中国企业家论坛,我从来没那么丢脸。那次会议,台上四五个人在讲,下面只有一半的人在听。另外一半不是在打电话,就是在抽烟、聊天,上面谈上面的,下面谈下面的。我觉得特别尴尬,为什么中国企业家会出现这样的问题?有一个国家的部长请了12个中国企业家进行交流座谈,这个部长讲话只有15分钟,这15分钟你知道发生了什么事吗?我们大半的企业家在打电话。部长特别尴尬,我看了都不知道该怎么说。这不是文化的差异,是缺乏礼貌、尊重。如果中国企业是这样的话,谁?还跟中国企业家交流,谁还愿意跟中国企业做生意?我说MBA不要先学做事,先学做人,这样才能改变我们。
后来去了哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工大学,他们都骂我。其实,我不是说MBA真的没有用,只是觉得有很多的东西他们应该学。我收过很多的E-mail,是MBA学生来的信,说我骂他们是因为我爱他们。做任何的企业,其实要做三件事。企业家做人也是做三件事情。这是我跟金庸探讨笑傲江?湖的时候,我们探讨出来的一些观点。何为笑,何为傲,什么人能笑,什么人能傲?只有有眼光,有胸怀的人才能笑得爽朗透彻。你想傲,你一定要有实力,人家一个巴掌过去,滚出5米之外,那你再傲也没有用。所以要想笑傲江?湖,就要有犀利的眼光、开阔的胸怀。我认为所谓眼光是读万卷书不如行万里路,多看,多跟高手交流。你会觉得距离蛮远的,这样你的眼光就会打开。很多企业家是这样,认为自己是某城市排行第一的,便自鸣得意,可到外面看一下,才发现自己还差得很远。
我非常敬佩邓小平,他提出改革开放是非常有眼光的。他去欧洲、去美国一看是这样的,他才知道差距。我们在座的每一个企业家都要了解,距离不可怕,可怕的是你不知道距离。跟克林顿吃早饭那一天,中国那些部长的名字他都能说出来,中东的一些部长名字也能说出来,你会感觉他是实实在在的人,他是平凡的人,所以他伟大。
胸怀是非常重要的,一个人有眼光没胸怀是很倒霉的。《三国演义》中的周瑜就是眼光很厉害,胸怀很小,所以被诸葛亮气死了。宰相肚里能撑船,说明宰相怨气太多了。像每天抱怨周总理的人也很多,他不可能每天跟人解释,只能埋头苦干,用胸怀跟人解释。每个人的胸怀是靠冤枉撑大的。
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8.价值观是最值钱的东西(4)
马云说 作者:马云