“都有吧。我想首先是我的team努力，不努力哪有订单？”
“老板除了看你们是否努力以外，还希望业绩稳定成长，那样的销售状况才是健康的。如果你的team业绩大起大落，恕我直言，只能说你的销售管理还不成熟。另外，作为经理，要做Sales的榜样，应该老成持重，不能好大喜功，犯冷热病。如果故意操作，当然是你的问题。其实，你没有必要过分迎合新老板，只要把管理做扎实就好。”
“噢，是这样的。您说得很对，谢谢您的指点，明天见。”
“不客气，早点睡吧，明天还有培训，明天见。”
“你们是大区经理，销售技巧都不错了。这次课的目的是强化与大客户做生意的成功要点。以便你们回去可以指导你们的Sales。大家都知道，大客户的内部关系复杂，但只要你做到‘内政平定’，你就可以赢了。”
“什么是‘内政平定’?”霍力问。
“‘内政平定’是由四组词的第一个字组成的。这四组词是：1.内线信息；2.政治角色；3.平衡双赢；4.定期联络。它们是做大客户的策略。”吴老师边打出一张幻灯片，边说。
“第一，内线信息。这个意思好理解，是说做大客户一定要先在客户中找内线，而且越多越好。我们通过内线可以获得客户的信息，这样就可以初步判断客户的状况和项目的可能性。蔡民你能说说你在华信银行的内线吗？”
“我们在华信银行的内线是颜雨如的同学刘波。他给我们提供了很多有价值的信息。”蔡民看了一眼颜雨如说，“不过很遗憾，我们没有赢。但是，华信明年还有很多机会，听您这么说，我还打算再发展一些新的内线。不过至今我也不知道是什么原因，导致我输了华信银行办公设备改造项目。”
“好，我们先往下看第二点：政治角色。”吴老师接着说。“客户内部，一般有五种角色参与采购，它们是决策者、顾问、推荐者、使用者和内线。我们要搞清谁和谁站在一条线上，谁和谁的意见又是对立的以及为什么。霍力你能说说对这点的理解吗？”
霍力想了想，说：“我也做过华信银行，不妨接着用它举个例子。徐强和刘波都是科技处的处长，主管技术，他们应该既是使用者，又是技术顾问。而郭明泉副行长、张子岳副行长和行长陈柏应该是决策者。刘波还是我们的内线，但是，目前在华信，希罗还没有一个明确的推荐者。从以前的情况判断，徐强和张子岳副行长应该是保守派，而刘波和郭副行长则是改革派。尽管刘波属张子岳领导，但是刘波会和郭明泉都积极主张改革，并且不怕在改革中出现问题，他们是站在一条线上的。而陈柏总是平衡两派的意见，最后拿主意。这是我的看法，你说呢？蔡民。”
“我同意。看来客户中的某些人，可能承担多重角色。不过我想知道顾问在采购中发挥什么作用？”蔡民问吴老师。
“谢谢霍力和蔡民！他们说得很好。顾问的角色是参与采购标准的制定，评估和把关。在整个采购过程中，他会给决策者提供独立的、专业的意见。常见的顾问有：技术顾问、法律顾问、投资顾问、管理顾问等。”吴维接着说，“在第二步中，我们要明确有多少人会参与采购，每人的角色是什么，并且要确保接触到每个人。同时要按级别从上至下，从最高层开始接触，直至最低一层。我想问蔡民，你们在做那个项目之前，是否这么做了？”
“没有。虽然这些人我们都知道，但是有的人我们没有深入接触。比如，我们跳过了徐处长，直接见到了张子岳。因为，我们认为徐处长是偏向BMG的，而搞定张子岳就可以搞定徐强。而陈柏和郭明泉我们也没机会深谈。看来我们当时有太多工作没做了。所以，我们才输。”蔡民拍了拍脑袋。颜雨如听了，轻蔑地看了一眼蔡民。
“我们不应该随便得罪客户中的任何人，而是要想办法让所有的参与采购的人都喜欢我们。尽管这很难，但是，我们要先有这个意识。”
“是啊，那怎么才能让所有人都喜欢我们呢？”蔡民一手抱在胸前，一手托着下巴问。
“客户对我们的态度有三种：反对、中立和赞成。如果我们要想把反对者至少变成中立者，把中立者变成赞成者，那么，我们就需要第三点：平衡双赢。双赢是成功的基础，意思是说，我们要平衡各种关系之间的利益，做到双赢。这些关系包括客户个人和个人、客户个人和客户组织、我们与客户组织和客户个人都能做到利益平衡。可是，很多时候，这些关系是不平衡的，甚至是严重冲突的。”
“能不能举个例子？”霍力问。
“好。比如裁减冗员，提高效率对组织来讲是好事，但是对被裁减的个人或者他们的领导来说，会惹来很多麻烦。如果我们提出的方案只能帮客户提高效率，但是却因此让客户中的一些人变成了冗员，破坏了决策者希望形势稳定的意图，就会招致失败。所以，我们要综合考虑，修改方案，照顾到各方利益，求得双赢，才有可能取胜。也就是说，我们要把事做对，还要把人维好。”
“我似乎更明白了我们输的原因。我们总是强调能给华信建立一个备件仓库，并且提供直接维修服务。殊不知，这样做会让华信的维修工程师丢掉饭碗啊！”蔡民倒吸了一口凉气，说。
“呵呵，那你还想赢单？人家没把你的腿打断就算对得起你了。”霍力拍了拍蔡民的肩膀，也恍然大悟地说。其他人也都笑了，觉得吴老师说得很有道理。老郭低着头，好像从蔡民的案例中得到了启发，在思考自己以前大单的过失。
“我还没完全回答蔡民的问题，让客户喜欢，我们还要关注每个参与采购的人的职责和工作流程。这样才能深刻理解他个人期望什么，他的部门期望什么，从而满足他们的需求，这样就可以改变客户的态度，让他们支持你。在战略式销售中，已经不只要用销售技巧，而是要用顾问式的诊断。我们尤其是要研究他们的工作流程，也就是他们完成任务的主要步骤，因为那往往是改进的要点。”吴老师的话音未落，屋里已经响起了掌声。
“谢谢，最后我再说说第四点：定期联络。我们和大客户的合作着眼的是长期关系，而不是短暂的交易，因此必须让客户信任和忠诚我们。这些都需要时间，而定期联络是个好办法。”
“老板除了看你们是否努力以外，还希望业绩稳定成长，那样的销售状况才是健康的。如果你的team业绩大起大落，恕我直言，只能说你的销售管理还不成熟。另外，作为经理，要做Sales的榜样，应该老成持重，不能好大喜功，犯冷热病。如果故意操作，当然是你的问题。其实，你没有必要过分迎合新老板，只要把管理做扎实就好。”
“噢，是这样的。您说得很对，谢谢您的指点，明天见。”
“不客气，早点睡吧，明天还有培训，明天见。”
“你们是大区经理，销售技巧都不错了。这次课的目的是强化与大客户做生意的成功要点。以便你们回去可以指导你们的Sales。大家都知道，大客户的内部关系复杂，但只要你做到‘内政平定’，你就可以赢了。”
“什么是‘内政平定’?”霍力问。
“‘内政平定’是由四组词的第一个字组成的。这四组词是：1.内线信息；2.政治角色；3.平衡双赢；4.定期联络。它们是做大客户的策略。”吴老师边打出一张幻灯片，边说。
“第一，内线信息。这个意思好理解，是说做大客户一定要先在客户中找内线，而且越多越好。我们通过内线可以获得客户的信息，这样就可以初步判断客户的状况和项目的可能性。蔡民你能说说你在华信银行的内线吗？”
“我们在华信银行的内线是颜雨如的同学刘波。他给我们提供了很多有价值的信息。”蔡民看了一眼颜雨如说，“不过很遗憾，我们没有赢。但是，华信明年还有很多机会，听您这么说，我还打算再发展一些新的内线。不过至今我也不知道是什么原因，导致我输了华信银行办公设备改造项目。”
“好，我们先往下看第二点：政治角色。”吴老师接着说。“客户内部，一般有五种角色参与采购，它们是决策者、顾问、推荐者、使用者和内线。我们要搞清谁和谁站在一条线上，谁和谁的意见又是对立的以及为什么。霍力你能说说对这点的理解吗？”
霍力想了想，说：“我也做过华信银行，不妨接着用它举个例子。徐强和刘波都是科技处的处长，主管技术，他们应该既是使用者，又是技术顾问。而郭明泉副行长、张子岳副行长和行长陈柏应该是决策者。刘波还是我们的内线，但是，目前在华信，希罗还没有一个明确的推荐者。从以前的情况判断，徐强和张子岳副行长应该是保守派，而刘波和郭副行长则是改革派。尽管刘波属张子岳领导，但是刘波会和郭明泉都积极主张改革，并且不怕在改革中出现问题，他们是站在一条线上的。而陈柏总是平衡两派的意见，最后拿主意。这是我的看法，你说呢？蔡民。”
“我同意。看来客户中的某些人，可能承担多重角色。不过我想知道顾问在采购中发挥什么作用？”蔡民问吴老师。
“谢谢霍力和蔡民！他们说得很好。顾问的角色是参与采购标准的制定，评估和把关。在整个采购过程中，他会给决策者提供独立的、专业的意见。常见的顾问有：技术顾问、法律顾问、投资顾问、管理顾问等。”吴维接着说，“在第二步中，我们要明确有多少人会参与采购，每人的角色是什么，并且要确保接触到每个人。同时要按级别从上至下，从最高层开始接触，直至最低一层。我想问蔡民，你们在做那个项目之前，是否这么做了？”
“没有。虽然这些人我们都知道，但是有的人我们没有深入接触。比如，我们跳过了徐处长，直接见到了张子岳。因为，我们认为徐处长是偏向BMG的，而搞定张子岳就可以搞定徐强。而陈柏和郭明泉我们也没机会深谈。看来我们当时有太多工作没做了。所以，我们才输。”蔡民拍了拍脑袋。颜雨如听了，轻蔑地看了一眼蔡民。
“我们不应该随便得罪客户中的任何人，而是要想办法让所有的参与采购的人都喜欢我们。尽管这很难，但是，我们要先有这个意识。”
“是啊，那怎么才能让所有人都喜欢我们呢？”蔡民一手抱在胸前，一手托着下巴问。
“客户对我们的态度有三种：反对、中立和赞成。如果我们要想把反对者至少变成中立者，把中立者变成赞成者，那么，我们就需要第三点：平衡双赢。双赢是成功的基础，意思是说，我们要平衡各种关系之间的利益，做到双赢。这些关系包括客户个人和个人、客户个人和客户组织、我们与客户组织和客户个人都能做到利益平衡。可是，很多时候，这些关系是不平衡的，甚至是严重冲突的。”
“能不能举个例子？”霍力问。
“好。比如裁减冗员，提高效率对组织来讲是好事，但是对被裁减的个人或者他们的领导来说，会惹来很多麻烦。如果我们提出的方案只能帮客户提高效率，但是却因此让客户中的一些人变成了冗员，破坏了决策者希望形势稳定的意图，就会招致失败。所以，我们要综合考虑，修改方案，照顾到各方利益，求得双赢，才有可能取胜。也就是说，我们要把事做对，还要把人维好。”
“我似乎更明白了我们输的原因。我们总是强调能给华信建立一个备件仓库，并且提供直接维修服务。殊不知，这样做会让华信的维修工程师丢掉饭碗啊！”蔡民倒吸了一口凉气，说。
“呵呵，那你还想赢单？人家没把你的腿打断就算对得起你了。”霍力拍了拍蔡民的肩膀，也恍然大悟地说。其他人也都笑了，觉得吴老师说得很有道理。老郭低着头，好像从蔡民的案例中得到了启发，在思考自己以前大单的过失。
“我还没完全回答蔡民的问题，让客户喜欢，我们还要关注每个参与采购的人的职责和工作流程。这样才能深刻理解他个人期望什么，他的部门期望什么，从而满足他们的需求，这样就可以改变客户的态度，让他们支持你。在战略式销售中，已经不只要用销售技巧，而是要用顾问式的诊断。我们尤其是要研究他们的工作流程，也就是他们完成任务的主要步骤，因为那往往是改进的要点。”吴老师的话音未落，屋里已经响起了掌声。
“谢谢，最后我再说说第四点：定期联络。我们和大客户的合作着眼的是长期关系，而不是短暂的交易，因此必须让客户信任和忠诚我们。这些都需要时间，而定期联络是个好办法。”
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