做好重要决策以及对决策过程进行有效管理也是企业高层团队的核心职责。企业高层的决策水平和对决策的执行能力决定了企业的经营素质。企业中的不同层次的人员担当着不同层面的决策。而企业高层则担负着做出战略决策的使命。“这些决策所涉及到的要不是想弄明情况，就是想改变情况；要不是想查明有哪些资源，就是想了解应该有哪些资源。”①假如没有很好的关于发展方向的决策以及决策管理的流程，企业很容易主观武断，因决策的随意性而导致企业陷入困境。由于不少企业的老总常常事必躬亲，结果不仅没有时间进行战略决策的思考，而且也损害了部下独立决策的积极性、自主性。其结果是，当这些下属某一天被提拔到企业高层管理岗位上时，就会因为决策能力上的欠缺，而不敢承担决策过程中的风险和责任。长此以往，企业就会逐渐丧失领导团队的综合能力。

高层团队的决策管理，决定着企业的命运。虽然决策总是由企业高层做出的，但在其管理上却常被忽视。例如，在董事会与经营班子两个层次上，究竟谁做主要决策，决策的流程如何，常常让企业界人士困惑。如果由董事会决策，则董事会往往不了解经营第一线的实际情况，也没有对市场的敏锐感觉；如果由经营层决策，则总裁们的权力可能会变得过大，既做决策又做执行。因此，在美国等发达国家普遍采用了CEO制度。CEO相当于决策方面的半个董事长和执行方面的半个总裁，解决了两层皮的问题。根据我们的研究，就董事会的职责而言，它不适于做决策。它应对CEO或总裁提交的战略计划、重大决策进行评估，并监督总裁对战略计划的实施情况。因此，董事会不能仅仅监督经营班子的行为，还要具有对决策进行评估的能力。好的董事会总要有一些具有企业管理经验的其它企业的董事长来担任独立董事，以便对总裁提出的重大决策进行评估。目前国内上市公司在独立董事制度上已取得了一些突破，但对董事会提高决策评估能力以及独立董事对企业重大决策提供参考方面却没有予以足够的重视。

高层团队建立决策的参谋机制是非常重要的，这样可以避免主观武断地拍脑袋式的决策。那些对产业和企业有研究的董事会中的企业家、学者，高层团队中的成员，以及外聘顾问，均可以构成决策科学化的力量。因此，高层团队在决策流程中首先应当建立参谋机制。这一点可以在传统军事理论和实践中得到充分的印证。当然，参谋人数不能过多，更不能形成官僚系统，或者形成参与弄权的班子，同时，参谋也不能做最终决策。在关于企业经营决策方面还应注意：专业知识人员不能拥有最终决策权；因为专业知识人员或多或少会把自己的专业理念包含在对事物价值的判断中，从而会影响经营决策的独立性。但是，参谋与专业知识人员不同。参谋对决策表达反对或其他批评意见时，应引起最终决策者足够的重视。

在讨论决策的过程中，高层团队切忌事先就让某一种论调支配决策过程，此外，要防止形成简单化或权威化的一边倒的倾向。应对正向决策进行反向论证，避免只看到好的一面，而忽视决策在未来的执行中潜在的不利因素或风险。决策班子对决策展开论证与批评可以为决策的完善提供更完整的智慧。这一点与企业家最后拿主意的权威可以并行不悖。

企业高层必须保障决策能力的不断提高。对每一次重要或重大决策进行总结，是提高决策水平的有效途径。每次决策都应做相应的记录。通过对决策过程包括赞成与批评等、对结果的预期与实际结果的比较，以及对决策的执行等情况进行总结，可以从中发现决策及其执行的经验。对每次决策及决策预期所进行的评估、检验，将使得决策过程成为一项智慧成长的活动。

◎高级经理的培养

企业员工的培训，是企业人力资源开发工作的核心课题。培训的基本目标，一方面是对员工职业化的培养，另一方面是技能的提高，它是员工成长的一部分。培训是培养员工的职业化、包括相应的知识或技能素质的提高的一个综合性工作。一方面，企业在新进员工和进行新技术开发等情况下需要对员工进行基础的培训。另一方面，员工在经过一段时间的工作以后都将面临着知识更新的问题，需要调整知识结构。例如，当电子信息企业开始发展电子政务时，就需要拓展专业知识；而这些知识的拓展对软件工程师来说常常是重要的。从市场发展的角度来说，知识更新也需要企业员工跟上时代的步伐。

但是，大多数企业在培训上都局限于短期、技术性、局部性的培训，所以，在培训的内容设计和结果上也常乏善可陈。实际上，在培训内容上应当拓宽与深化。首先，对所有的员工都应当进行经营管理最基本的常识和部门分工的培训，使得员工之间的工作性质互相明了，团队之间在工作上得以协调，以奠定沟通与协作的基础。企业内部的知识交流是培训的重要组成部分，其目的不仅在于促进相互了解、配合，而且为员工成长、岗位轮换等奠定基础。在培训时，应有内部人员参与主讲，主持部分培训内容。其次，员工应当对企业发展战略和企业竞争力有充分的认识，对于如何围绕战略开展工作有全局性的观念，对发挥企业长处有积极的态度。再次，应对团队的管理技术和团队之间的配合进行案例分析。团队的管理技术、包括有关的协调指导能力，是搞好团队建设的基本保障。最后，应该选择行业内优秀企业作为案例做深入的研讨和分析，尤其是就技术和管理层面的问题进行分析，同时也对一些失败的案例进行分析。

这些培训按门类在不同的时间段进行。与其缩短培训时间，毋宁减少培训次数；但一定要达到预期的目标，避免浅尝辄止。同时，每一次培训都应做到精细化，包括准备工作、事前调查，以及事后评估，以为下一次培训积累经验。在培训前，最好安排讲师与部分员工进行初步交流，以使讲师能够熟悉企业的状况，包括企业文化。当然，企业也要对讲师提供尽可能详细的情况，以使讲师能够对企业的基本情况有一个初步的了解。

培训是员工成长的一个方面，也是企业发展的内在要求。在培养干部方面，应形成不同层次的培养计划。初级干部应培养独立完成工作的能力、战略思维能够以及领导团队的能力。中级干部则要培养独立决策的能力，并通过轮岗实现管理技能的提高，使其具备团队之间的协调合作的能力。中级干部应在适当范围内得到充分的授权，并在企业高层的指导下稳步提高基本的决策能力，避免事事汇报，进而能有指导地完成决策过程。高层干部则要培养全局眼光及战略分析能力。在专业化方面，应体现在对组织目标的贡献上；因此，对企业高层管理者应侧重于战略和目标的研讨、部门之间信息共享和相互协调的技术，以及企业文化的培训。对高层而言，还需要进行有关产业发展、决策流程和竞争对手分析等方面的分析、研讨，也包括请其他一些企业的总经理参与主持研讨和培训交流。

接班人的培养是大多数企业面临的严峻任务。不少企业家在经过了多年的拼搏以后，或者因企业规模扩大，或者因过于疲累，对日常管理工作有些力不从心，或者因管理角色的转变等等，都需要有具体执行的负责人。一般来说，中国的企业比较适合于从企业内部选拔接班人。但如果企业没有尽早建立起接班人培养计划，等到需要落实接班人时，就会发现企业中的其他助手几乎都是单一部门出身的干部，缺乏对全局的把握能力。他们会缺乏在助手中的威信，或者比起企业家来，威信还相差太远，不足以服人。因此，目前国内的企业应把培养接班人作为企业人力资源战略的重要组成部分，让助手们有个独立决策、全局管理的成长过程。在培养接班人方面应开展竞争，而不应把目标直接集中在某个人身上。由于培养接班人意味着在竞争中失败的一方可能会离开企业，因此，参与竞争者必须找到自己职位的接班人选才可以作为竞争侯选人。接班人的培养是一个高层梯队之间顺接的过程，实际上是对两个梯队人才的培养。