◎激励

激励是企业人力资源管理的重要手段。激励是在保证基本的公平待遇的基础上，激发竞争、产生效益的手段。激励是一种综合的文化行为和管理活动。企业首先要解决员工的基本待遇如报酬等问题，对薪酬待遇应有优先考虑。激励不能代替基本待遇。然而，在报酬的设计上，企业的目的并不是因此而增加成本，而是要解决效益的增长问题。企业的绩效与薪酬挂钩之后，员工待遇的提高是与为企业创造价值的过程联系在一起的。总之，如果企业滥用高薪待遇，或不适当地对员工待遇的提高予以限制，都会破坏按劳分配的基本激励制度。

企业对员工的激励，在物质待遇上应采取风险与收益相挂钩的制度。例如销售人员的底薪通常应低些，部分优秀销售人员总收入可以高于其他部门的人员，但也应有部分人员的收入低于平均工资。通常，预期收入越高，潜在风险也越高。

激励的目的，一方面是产生直接的效益，有助于鼓励竞争、提高业绩，另一方面则是实现企业的战略目标，使长期利益与短期利益合理协调起来。例如，企业的年薪制就是一种基本工资与效益工资相结合的追求效益的机制，而期权则是一种中期激励的制度安排。

针对不同员工的不同需求，激励手段可以是多种多样的。企业应根据员工的需求层次做出不同的激励安排。除了物质激励外，不能只靠提升行政职位，还应当包括技术职务的提升、给予荣誉和其他精神激励等等。此外，充分发挥员工的长处也是一种激励。因此，一方面，激励要求具有切实的物质利益鼓励；另一方面，激励也是一种文化。在物质激励差距较大的情况下，应以物质激励为主；而在物质激励相近时，文化方面的激励就具有了重要性。例如，有的员工希望老板对他们的工作成果予以评价；有的员工希望老板过问他们的工作情况；有的员工甚至只是希望老板能够到他们工作的地方看一看，等等。如果能够满足这些要求，其实就是一种有效的激励。实际上，员工对企业不满的方面，通常也是他们的需求之所在，从而也是激励的重点所在。因此，人力资源部门应当对员工的个性特点及不同需求有深入、具体的了解，以便使得激励具有切实的针对性。

有一点常常被忽视：让员工从事具有挑战性的任务也是一种激励。具有挑战性的工作，一方面能够改变现状，提供一种个人发展和自我实现的机遇，另一方面，有挑战性的工作能让员工摆脱平庸或闲散，过一种有意义的、充实的生活。企业中往往只会把人员简单归类，而没有通过竞争或挑战挖掘出有特色的人才。实际上，在企业管理的实践中，一些行政管理人员或技术人员可能是营销方面的高手，而一位在营销方面很平庸的人也许是行政管理的天才。这些都需要通过对公平竞争或承担富有挑战性的工作来测试、检验。此外，具有综合素质的人才也是从这一过程中培养出来的。这与岗位轮换制的作用是相通的。

激励方式在策略上可以是多样化的，同时也是需要因人而异的。例如，参与是一种重要的激励；让员工发挥自己的长处也是一种重要的激励。而文化企业则应当考虑到艺术家对公平的理解常有特殊之处，因此在激励上常要注意到他们的情绪。这都是一些需要体现公平且影响激励效果的微妙问题，应认真对待。

【反思与提升】

在人力资源哲学中，人们对团队精神最重视，但是，误解也最深。团队精神是建立在技术与方法之上的，而不是在抽象的理念上的。

◎团队问题再认识

团队是一个为着履行目标和责任的组织。它通过有效的内部协调而成为一个有效率的整体，并且发挥出比单个个人力量的简单相加更大的威力。或者说，它实现了1 1大于2。但是，当人们强调1 1大于2时，却忽略了这个“1”究竟是大1还是小1。假如是小1，那么，1 1大于2也只能是空想。因为作为团队成员的素质或履行职责的能力，是个非常重要的基础。团队成员只有在团队的结构中，才能经由该个人所能承担的责任及其履行职责的能力，看出他究竟是大1还是小1。举例来说，一个高学历的人在体力劳动的团队中他可能就是个小1。此外，一个现在是小1的人今后有没有潜力成为大1，是需要某种条件的。总之，作为团队成员的个体素质是需要考虑的第一个要素；其次是团队需要把它的目标、任务分解或分派到具体的成员。

团队建设首先依赖于团队中的个体成员的素质（包括职业化程度等）以及团队中的每一个成员是否都能够胜任作为团队成员所应担负的具体而明确的职责，而不是抽象的“团队精神”。或者说，团队精神的基础是个人以及个人的责任；而不是首先强调某种“协作精神”或“集体感”。团队是一种履行组织目标的具体组织。这种组织能否履行责任，首先取决于团队中的成员是不是各就各位、恪尽职守，并胜任角色。管理学中的“木桶”理论是对这一问题的一个很好的说明：木桶的容量取决于最矮的那一块木板。因此，无论“团队精神”有多好，如果团队成员中有人因为能力差或责任意识薄弱等而成为“矮子”，那么，整个团队很可能就会成为一个无所作为的组织。因此，团队的首要事情是要寻找到适合团队中的不同角色的个人，并保障这个人能够职业化地履行他所承担的团队中的具体任务。这也就要求团队的管理者应当学会将责任落实到个人。当团队中的某个成员落伍时，首先不是让其他成员来支持他，而是让他自己利用工作之外的业务时间去做相应的自我提高，也就是说，他要付出比别人更大的努力；其次是调离工作岗位，换上合适的人。只有在该成员只是临时需要别人帮助，并且能够在短时间内达到几乎不再需要别人提供帮助的程度时，才有必要鼓励（或要求）团队其他成员来支持该落后成员的工作。

当然，团队中的个体成员必须具有相互配合的意识，以保证自己和其他成员能够完成组织的具体任务或目标。这也是职业化的要求中所包含的伦理责任。企业聘用员工，并非让员工孤立地行动，而是要规定具体职责，其中就包含着相互配合的义务。因此，企业中的团队精神，是一种很具体的责任，而不只是一般地提倡协作和个人奉献。即使在团队中提倡相互帮助，也只是指每个人在完成可分解任务的同时，把共同完成团队内不可分解的工作看成是自己的当然职责，而不只是简单地提倡“无私”地帮助别人。尤其重要的是，管理者在组织团队时，应合理地使团队成员以履行自身责任为主要目标，同时使得每个成员的利益与相互之间配合的效率挂钩。团队中最忌讳的事情也是企业领导最忌讳的事情，就是把心思放在提倡某种抽象的精神上，而忽视团队建设的技巧；尤其是不宜把模糊笼统的训条当成团队管理的核心事项。

确认团队是一种基本的组织，具有重要的意义。现代管理学与组织行为学中的团队管理，其基本技巧和管理形式都受到战争及体育赛事的组织行为的启迪。二战以后，不少退役军官参与了企业等组织的管理，对企业的团队建设做出了很大的贡献。现代的一些管理学家，结合体育运动中的团队包括棒球、网球、足球等等，以及人文艺术中的团队的组织管理建设来研究企业团队的建设问题，促使人们更加深入地认识团队组织以及企业中的团队的特点，在如何体现团队的智慧方面提出了新的见解。