作为业商的项目型的企业需要解决两个问题。第一，如何从项目型的企业变成一个整体价值型的企业；第二，要解决企业发生裂变的问题。就第一个问题来说，它要求企业有战略，有经营无形资产的意识，否则就不可能突破企业算术级数的增长形态、做成一个整体价值型的企业。对于第二个问题，防止企业裂变可以有各种措施。例如，企业的客户资源不能集中地掌握在某个人的手里，应该由老板亲自来抓主要客户的资源。或者，应该实行任务分解的、有专业化分工的项目组合制。比如说，如果要搞一个论坛，应有人专门负责策划，有人专门负责招商，有人专门负责过程实施，有人负责售后服务，等等，不要让某个人全面地做上述工作；要把有关任务分解，让资源分别掌握在不同的部门和人员手里，让他们具有相互依存的关系等等，以防止日后企业中的人员裂变出去。

另外，项目型的企业要建立一些初步的标准、目标，制定战略，提炼商业模式，形成一些相对稳定的做法。例如，项目在精不在多，把项目经营转化为企业经营；对领导也要有所约束，如采取团队决策等等。

◎不战而屈人之兵

企业发展的第三个阶段是兵商。在这个阶段，企业着力解决并基本上解决了两个问题。第一是重视战略的问题，包括重视董事会和重视战略规划。第二个是解决竞争上的问题，兵商的企业具有比较优势。

企业的发展需要有一个有效的战略；这样才能有助于企业由小变大，使企业突破可能遇到的瓶颈。如果没有战略，就不知道该如何去做，只能有一些很随便的做法：今天做这个、明天做那个。“战略”提供了企业发展的目标，它有助于企业突破瓶颈。一个企业如果战略对了，那么该企业的寿命一般都会比较长；所以，制定战略是至关重要的。战略中包括重大的业务事项、主要人员的任用，以及重大的财务支出事项等等。发展战略则使企业具有明晰的方法。这个阶段的企业知道建立有效的董事会；董事会的成立以某种形式的智囊团对企业战略的制定很重要；身为企业家的同学之间可以互相为对方的企业当董事，来解决制定战略的问题。战略的制定有赖于企业家自身战略思维和前瞻能力的提高。兵商因为初步解决了战略问题而进入比较稳定成长的时期。

在竞争日趋激烈的市场中，企业要考虑如何能够在竞争中脱颖而出。到了兵商这个阶段，它主要的特点就是很善于竞争，具有很合理的竞争战略，以及拥有产品促销、广告、服务顾客的个性化等具体手段。

需要注意的是，尽管这个阶段的企业认识并制定了竞争战略，但是，由于它的比较优势很容易丧失，它有可能采用的是一种不好的竞争策略。比如说，它有时候采用的是官商合作或者是降价竞争的方式；而这些竞争方式都是有问题的或者有缺陷的。官商合作的这种竞争在中国的环境下看起来是很好的，但从长远来说，它却缺乏市场竞争力；在今后它可能会变成瘸子，无法走向市场。而降价竞争是一种最不好的竞争方式，也是孙子所反对的。孙子最反对短兵相接；因为短兵相接必有死伤。他强调的是“不战而屈人之兵”。也就是说，他强调在竞争时要靠无形的东西。假如用企业来衡量，则要靠智慧、品牌、规模、竞争优势等等方面的力量。竞争策略是一个很重要的问题。