总之，当时的领导班子动摇了推进改革的决心。以至于，主要领导前脚刚刚在上级机关听取了加快推进企业改革的会议，后脚就在老机运的中层干部会议上，向大家郑重表示：“在座的，有的北京市集中供热排热烟筒吊装跟了我一辈子，让你们下岗，我下不了手。请放心，我不忍心让大家失去岗位，努力让大家人人有饭吃。”和盘掏出的这番心里话，的确动人，的确给一小部分人吃了个定心丸，的确有利于企业一时的稳定，但却把机运全体员工的长远利益，企业的持续、健康的发展给放在了第二位。于是，老机运的改革变成了一种夹生饭。
　　
　　——为了宽慰干活挣钱人的心态，老机运也实行了项目法施工，与项目负责人签订项目经理负责制协议。但年底算账，仍是按照老套路，“均贫富”，把能挣的均给少挣的或不挣的，对自己的亲兵系统总是及时给予关照，而对真正闯市场、真正给企业带来效益的一些部门，却并不能及时、严格兑现奖励。这种按兵不动的改革严重挫伤了勇闯市场的那一部分人的积极性。
　　
　　——吊装业务也进行了重新组合分配，由单机制改成了按吊车型号划分组合，成立了一个履带吊和一个汽车吊两个核算单元，结束了内部同型号吊车争活打架的局面。但由于吊车的老旧状况没有改变，检修与设备部门仍旧围绕着设备状况进行着维修、巡检、零部件采购、维护等一系列周而复始的工作。一部20世纪80年代进口的二手吊车，前后修了近一年，花了140多万元也没能恢复元气，由于没达到性能要求，只得搁置。设备部的老部长赵振华曾提议，能不能拿老机运的几台旧吊车，换别人一台新吊车用，换回的新吊车既能满足老机运需要，又能提高自己的吊装效率，何乐而不为呢？主意虽好，但老机运章程里没有可执行的条款，万一出了事，谁来承担责任？好主意被搁置一边。
　　
　　——在重用人才方面，也做了一些努力。有位东北工学院本科毕业的高才生，由于学有所成，还能学以致用，被引进到老机运。从修理厂机修专业员岗位，到设备部管理员，再到机动科副科长，哪个岗位都表现得非常出色，在2006年老机运贯彻上级推进改革指示过程中，被提升到经理助理的岗位挂职培养，同时兼管一个车间的主要工作。表面上，他被提升为经理助理，主管一个单位的工作。实际上，自己组织讨论定下的经营目标无法认真实施，自己对下面没法正常安排工作。最后，大家都明白了：他一个初生牛犊，根本就没有资格发号施令，他不过是老机运公司在“锐意改革”中“重用年轻人”的一个大花瓶。