第三节 谁都不愿眼巴巴地等死
　　
　　2005年，首钢总公司对首钢建设系统进行了大刀阔斧子的改革，原首建集团与原首冶公司合并重组为新的首建集团。新首建集团提出了“把主业做强、专业做精、全面提升企业核心竞争能力”的目标，以实施项目管理为突破口，进行内部体制和机制的改革，大力推选“34551“管理模式。”3“就是坚持三个一切，即一切妨碍企业增效与发展的思想观念和制度必须坚决调整；一切与市场无关或关联不大的机构必须坚决革除；一切不能给企业带来效益的组织方式和人员必须坚决优化和精简。”4“就是引入四个机制，即在职工中引入生存机制；在干部中引入竞争机制；在经营者中引入风险机制；在项目经理中引入成本承包机制。”5“就是抓好五个环节，就是抓好项目法施工的竞标、抵押、审计、兑现、解体五个环节。另外”5“还是建立五大市场，即按市场经济要求，在企业内部建立劳务市场、物资供应市场、设备租赁市场、人才市场和资金市场。”1“是抓实一个制度，即对经营目标承包者实行严格考核，按考核结果兑现全部奖惩。
　　
　　与此同时，老机运的上级单位——新组建起来的首建集团对老机运的现状早就不满了。老机运占有首建百分之七十的资产，却连续多年不上交利润。特别是对于新首建的改革举措，迟迟没有做出反应，拖了首建改革的后腿。上级领导明确指示，机运公司不改变现状，就是死路一条。为了把新首建的改革举措推行到老机运，2006年年初，首建集团给老机运配备了新领导班子，交代给他们的首要工作，就是坚决地、果断地割除老机运身上的一切”赘肉“，通过变革观念、转换经营机制、实现瘦身强骨，迅速跟上首建集团整体改革步伐。
　　
　　在上级单位的重压下，老机运的改革才慢慢起步。经过一段时间酝酿，公司推出了关乎企业命运的改革试行方案：实行全员下岗，重新竞争上岗，对没有效益的经营实体进行彻底改革。
　　
　　不料，就在改革方案出台前的一次员工大会上，有个工人愤然而起，指着当时的班子示威说：“谁要和机运人过不去，我就给谁放血！”当然，要改革不挣钱的实体，就意味着一大批员工要进入首建的内部劳务市场重新再分配。这的确是一付猛药，这付猛药，在新组建的首建集团内部，已经屡屡奏效。首建集团领导也一再督促机运加速改革进程。
　　
　　在改革的关键时刻，如何做到因势利导，体现着一个企业领导的胆识与魄力。当时的机运领导却感到很苦恼：一是上面逐步加压；二是下面抵触情绪大，特别是人情、关系等因素，让领导层感觉实在是难以下手。