那么一个制造商应该做什么？想要一步跨到体验业务中，对大多数顽固的制造商来说是非常长的一段路，但是，制造商们必须关注顾客在使用他们商品时的体验。

大多数的产品设计者主要关注产品本身的内部技术性细节，比如它是怎样工作的，如果注意的中心转移到顾客个人对产品的使用上将会怎样？那样焦点就会转移到使用者身上，即当他使用该产品时会怎样操作。

在体验经济中，人们尝试做各种各样的事情。曾发布过世界各地许多地方度假指南的福德旅行出版社，最近出版了彼得?古特曼的《逃避现实者集锦录》，为潜在的旅行者们描述了可以亲身尝试的28种历险方式。看一下这些活动的不同—有旧的，有新的，但都是非常刺激的经历：水上居住、水陆联运、山地骑车、骑牛、乘雪橇、远航、飓风追逐、峡谷漂流、护送车队、观察海豹、冰山旅行、捕捉海雀、驾驶赛车、热气球飞行、攀岩、探洞、乘筏冲浪、驾独木舟、弯道旅行、扎营远足、亲吻鲸鱼、美洲驼驮运、特技飞行表演、划旱船、重演历史战役、乘破冰船、极地耐寒和乘坐狗拉雪橇等。

像巴斯普罗户外运动世界、娱乐设备公司、卡拜拉氏等零售商，出售其商品作为在这类经历中使用的工具，并且在将他们的零售空间本身用于体验方面一路领先。巴斯普罗运动世界把室外环境“搬”进了室内，娱乐设备公司建造起一座55英尺高的小山，让顾客们攀登以检测他们的工具。卡拜拉氏展出一座35英尺高、充满了各种野生动物标本的小山。

制造商们必须明确，为了增加顾客的体验而设计他们的商品—实质上就是将商品体验化，即使在向不喜欢进行探险这类娱乐活动的顾客们提供商品时也要坚持做到这一点。当汽车制造商注意增加驾驶体验时，他们要这样做。但是如果一个阀门制造商想要改进抽吸（水、气等）的体验、一个家具生产商想要改善坐的体验、一个出版商想要提高阅读体验时，他怎么做？当一个电气制造商试图改进洗衣服的体验、烘干的体验、做饭的体验时，他又会怎么做呢？

一家电气制造商的管理者已经从这个角度思考过了。美泰克公司电气部门的经理威廉?比尔，要求他的员工创造出能够带给顾客们惊喜的新发明。他对《产业周刊》说：“如今，用餐的经历无论一个人在什么地方都能够发生。有人在下班回家的车上用餐，有人在上班途中的车上用餐，有人在电视机前用餐。”这使得比尔推断：“人们可能需要在汽车上或椅子的手柄上有一个冷冻用的小冰箱。”

这种新发明能够大大地改善人们用餐的体验，但决不会被工业化时代的旧思维体系所考虑到，因为这种旧思维关注的是电气装置如何工作而不是当使用者在用餐时会怎么做。

许多产品包含不止一种体验，从而展现出与众不同的各种机会空间。例如，服装制造商能够关注穿的体验、洗涤的体验，甚至还可能有悬挂或者甩干的体验（而且，就像福特时代的人一样，当需要时，他们不应惧怕创造出新的名词）。其他行业可能创造出公文包体验、废纸篓体验，或者贴面具的体验。如果你作为一个制造商开始以这种概念思考—使你的东西活起来—你不久就会给自己的产品添加服务，以增加使用这些产品活动的价值，然后可能会对那些服务附加体验，使得使用这些产品变得更加令人难忘。

任何产品都能够活起来。让我们看一种简单的棒球。位于密苏里州圣路易斯的罗林斯体育用品公司，是“大联盟”指定的唯一的棒球制造商，它设计了一种能够使击接球更加生动有趣的产品。这种“雷达球”在其内部有一个集成电路块，能够以数字显示每掷一下球所运行的速度，其零售价超过了30美元，而普通的棒球每只售价通常不超过5个美元。消费者买雷达球比普通球的花费要多得多。长久以来，关于球的物理速度的信息人们都是通过雷达枪得到的，但雷达枪的价值大约1000美元，鲜有社团、高中或者是美国军团的球队能够承受得起。雷达球使得人们能够知道一个人的投掷速度，而费用是常人能够花费得起的。但是其真正的价值在于打球的两个人之间所产生的新的联谊性的互相影响，罗林斯使用了简单的信息技术便使得打球能够得到更丰富的体验。投掷者依赖于接球者来分享同样的体验，而不是站在边线上用雷达枪来测量投掷的速度。多亏了罗林斯我们才能这样。就在此时，某个后院中的孩子喊道：“嗨，爸爸，刚才那个球有多快啊？”

人们能够想象得出，未来更加高级和复杂的球能够获取球的旋转和下落（曲线球、滑动曲线球、分指快球）时的速度、出手时球离地面的高度、接住球时球离地面的高度，等等（也许有一天会有孩子问：“刚才那个球的曲线是多少度？”）。这样更高技术的改进将进一步增强打球的体验。雷达球提供的各种信息在技术上越复杂，价格就越高，你就越有可能不会自己购买，而是到娱乐场所去租用（很像热切的运动员和周末运动爱好者并不拥有自己的投掷器和击球笼，而是去斯旺运动中心这样的地方尽情地享受这种体验）。

信息技术提供的使东西活起来的方法只有一种，就是使产品具备促使消费者产生某种体验的能力。在体验经济中，除了使东西活起来这种方法之外，制造商们还可以通过其他一些相关途径来扩大需求。