管理者重视口头媒体，突出了以下两个要点：

首先，口头信息存储在人的大脑之中。只有当人们把这种信息写下来，它才能存储到组织的档案里（放进金属文件柜，或是录制到磁盘上）。显然，管理者不可能把所有听到的东西都写出来。因此，与其说组织的战略数据库存放在电脑上，还不如说是放在管理者的脑袋里。

其次，管理者广泛使用口头媒体，揭示了他们难以下放工作的原因。既然他们大多数重要信息都是以口头形式获得的，并存储在他们的脑子里，我们当可理解他们的为难情绪。把一份卷宗交给别人，那当然很容易；可管理者必须花时间“整理内存”—把自己对相关主题所知的一切都告诉别人。管理者或许发现，这么做所需时间太长，还不如他亲自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系统把他弄得左右为难—要么，自己该做的事太多，让他疲于奔命；要么，把事情交托给下属，但相关信息却交代得不清不楚。

传说之四：管理是一门科学和专业，至少正在迅速变成一种科学和专业。不管依据对科学和专业的哪一种定义，这种说法都是错误的。只要对管理者的工作稍加观察，你就会放弃“管理实践是科学”这种想法。任何一门科学，都包括由程序或步骤所决定的系统化定义。如果我们根本不知道管理者采取的是什么程序，我们如何能用科学的分析描述它们呢？如果我们根本无法阐明管理者该学习些什么，我们又如何能将管理称为一门专业呢？

事实：管理者的规划（安排时间、处理信息、制定决策等）深深地藏在他们的大脑之中。因此，要描述这些过程，我们只能依赖“判断”或“直觉”等字眼。但我们大多并未意识到，这一类的字眼只能说明我们在这方面的无知。

我在研究中惊讶地发现，我所观察的这些管理者（按照任何标准来看都极为胜任），和100年前类似的角色没有本质上的不同。他们所需的信息并不相同，但他们寻找所需信息的方式如出一辙—利用口头交流。当代管理者的决策内容涉及高新科技，但他们做出决策的程序跟19世纪的管理者并无不同。即便是对现今组织工作具有重要作用的电脑，对总经理的工作程序也没有太大影响。实际上，管理者可谓是处于一种恶性循环当中：工作压力越来越大，却得不到来自管理科学的帮助。

从管理工作的实际情况来看，管理者的工作是极为复杂而艰巨的。管理者的职责繁多，又无法轻易将之委托他人。所以，管理者不得不过度操劳，被迫完成许多肤浅的任务。简短、支离破碎、以口头交流为主，构成了管理工作的特色。而这些特点，又阻碍了对管理工作加以科学化改进的尝试。结果，管理科学家们只好把精力集中到研究组织的专业功能上。在这个领域里，他们可以较为轻松地分析流程，量化相关信息。那么，要迈出帮助管理者的第一步，显然是—弄清他们的工作到底是什么。

再谈对管理工作的基本描述

让我们试着概括一下以上难题。我们可以这样对管理者做出定义：负责一家组织或负责组织下属某个部门的人。除了CEO之外，这一定义还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练、国家总理等。这些人有什么共同点吗？是的。首先，他们都获得了管理一个组织单位的正式权威。正式的权威带来了地位，地位又让他们接触到了各种人际关系，从人际关系中又产生了各种信息。而信息，反过来帮助管理者为组织制定决策或战略。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。我在图1-1中，将其概括为十种角色。