为组织制定战略，或至少监督制定过程，是管理者的重要工作之一。从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。但从广义上说，制定战略指的是组织这一集体是如何建立起来的，什么时候有必要进行改变，它的基本方向为何。制定战略还包括集体目的这一复杂的问题—也就是说，一家由各色人等组成的组织如何拿定主意。

制定战略是一个令人着迷的过程，它的含义远远不只通常所谓的“规划”。在我的研究生涯中，这个主题一直是我的兴趣所在。1967年，尚是博士生的我发表了第一篇文章，名为“战略制定学”，对比了制定战略的两种方法：圣经式的“宏观谋划”（grand plan）方法与达尔文式的渐进方法。我现在正在写的两卷本《战略形成》，其潜在主题仍然是对比制定战略的两种方法：深思熟虑式的方法与突发式的方法。

我对这一主题的看法，源自1971年的一个研究项目。在许多博士生和同事（尤其是吉姆·沃特斯）的帮助下，我们跟踪调查了多家组织数十年来的战略沿革，研究组织如何制定战略。接下来约摸12年的时间里，我们又针对连锁超市、航空公司、官办电影机构、小型报社、我们所在的大学等展开了一系列研究。项目接近尾声时，我开始寻思以何种方式将结论告知普通的管理受众。

这段时期，我妻子在地下室烧制陶器。一天，她开了一个作品回顾展，我亲眼见证了战略的演化。就在那时（当然，也可能是在她给陶艺及管理班学生上课，讲述工艺创意源泉和本质的时候），我涌起一个念头。我意识到，她所说的内容，和企业创意战略家们所说的内容，实在大同小异（比如说，在陶器上偶然发现的“瑕疵”有如企业之“机遇”，“对陶土的灵感”有如“对企业的认识”）。于是，我决定以“塑造”来比喻和类推制定企业战略的艰辛。1987年，“塑造战略”发表于《哈佛商业评论》。

多年来，我的想法或许有了新的发展（尽管读者还是能看到圣经“宏观谋划”和达尔文进化论的身影），但你将发现，本章的基调与“管理者的工作”很类似。本章描述的是，在“适度混乱”的环境中，管理者如何处理战略制定这一复杂且必然是集体性的过程。

设想有人正在规划战略。读者脑海里最有可能出现的是这样一幅井然有序的思考画面：一位或一群资深管理者，坐在办公室里，正在制定每个员工必须按时执行的行动方案。整个场面以理性为基调—合理的控制，对竞争者和市场、公司优势和弱点加以系统化分析，之后再把以上分析整合成清晰、明确、成熟的战略。

现在再设想有人在塑造战略。读者大概会得出一幅全然不同的画面—塑造与规划之差异，正如手工制陶迥异于机械化大生产。陶艺让我们联想到传统的工艺，全身心的投入，对细节的精益求精。我们脑海里不会联想到思考和理性，而是一种对手边材料的亲密感与和谐感，这种感觉，源自匠人长久以来的实践，以及对艺术的内心承诺。策略的形成与执行，融入了一个不断学习的动态过程当中，而由此，再逐渐演化出富有创造力的战略。

我的论点很简单：“雕琢”这幅画面，更形象地描述了有效战略的形成过程。而传统理论中盛行的“规划”说，歪曲了这一过程，从而误导了无条件接受这些理论的组织。

为了阐明这一论点，我将把一位制陶匠人的经历，与一套企业调研项目（这一项目，跟踪了多家企业几十年来的战略）所得的结论相比。由于两者之间存在明显的差异，乍看起来，我这个比喻跟我的论点一样，实在太过牵强。但如果我们把一位陶艺师想成一家由一个人构成的组织，便能看出，跟企业战略家一样，陶艺师也必须解决一个重大的挑战：彻底了解企业的能力，以便深入思考其战略发展方向。从个人角度思考战略制定问题，能使我们跳出“战略行业”订下的一切条条框框，了解企业战略的形成。正如陶艺师必须管理好自己的手艺，管理者也必须雕琢自己的战略。