工作的时候，陶艺师坐在黏土陶车前。她的注意力集中在黏土上，但她同样意识到，自己手里掌握着过去的经验和未来的前途。她很清楚过去的哪些做法有效，哪些无效。她熟知自己的工作、能力和市场。身为匠人，她本能地理解这些事情，而不是分析它们；她的知识“心照不宣”。她的思绪处理上述事项，双手却忙着对付黏土。陶车上逐渐成形的产品，可能沿袭了她从前的风格，但她也可能打破传统，开辟一条新路。即便如此，过去不仅影响着当前，跟未来也有或多或少的联系。

按我的比喻，管理者是手艺人，战略则是黏土。和陶艺师一样，他们掌握着企业过去积累的能力以及未来的市场机遇。如果他们是真正的手艺人，他们同样能把对手头材料的全然了解应用到工作当中—这就是塑造战略的本质。

我们将从战略的实际制定方式（而不是传统看法中的战略制定方式）来探究这一比喻。前面已经提到的两次经历将贯穿本章始终：一是麦吉尔大学自1971年开展的有关战略形成模式的研究项目（该项目由我指导）；二是一位颇有成就的陶艺家，也就是我妻子，她自1967年开始陶艺生涯。

战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式

什么是战略呢？大多数人都会做出这样的定义：战略就是一种规划，一种对未来行动的明确指导。如果你继续问，竞争者、政府甚或他们自己实际执行的是什么样的战略呢？他们可能回答说：沿袭既往行为—也就是说，采用过去的行动模式。故此，对于“战略”这个词，人们说一套，做一套，而且未能意识到两者之间的差异。

原因其实很简单。不管是从战略这个词的正规定义上来说，还是从它的古希腊军事词源上来说，我们都需要它发挥两种作用：既要能解释过往行为，又要能描述未来的预期行为。毕竟，如果我们可以计划和制定战略，也就可以追求和实现战略（当然，也有些战略未得实现），而过往的行动模式（也即我所谓的已实现战略）正好反映了人们的追求。此外，正如规划无须建立模式（一些预期战略就是无法实现），模式也无须源自规划。组织建立一种模式（也就是一套已实现的战略）时或许毫无自知，当然也就不可能把它说得清楚了。

毫无疑问，和美貌一样，模式是个见仁见智的问题。可只要参观过我家陶艺师年代作品回顾展的人，总能轻易发现某些特定时期的模式。比如说，1974年之前，她的作品多为装饰性的陶瓷小动物和各类器具。接着，这一“小打小闹战略”戛然而止，逐渐转向了高质感的无釉圆形雕塑和陶碗，并最终以此为核心形成了新的模式。

在组织中找出类似模式，并不太困难。实际上，对于像我们研究中涉及的大众和加拿大航空公司这类大型组织来说，要找出这种模式反倒更为简单！（其实也理应如此。陶艺师在工作室里修改作品，可比大众公司重新安排装配流水线要容易得多。）比如说，回顾大众公司从20世纪40年代末到70年代末的产品模型，可以发现一套清晰的模式：最初集中生产甲壳虫车型；到了20世纪60年代末，为寻找甲壳虫的替代车型，该公司大量兼并，并着力设计新车型；到20世纪70年代中期，公司重新进行战略定位，开发出更时髦的水冷型前轮驱动汽车。

但预期战略（也就是我们使用“战略”这个词的时候，脑子里想到的那些正式规划和声明）又是怎么回事呢？这里，我们碰上了各种各样的难题。就拿一个陶艺师傅来说吧，我们怎么知道她的预期战略到底是什么呢？如果我们回溯过去，能找出她对自身意图的明确表白吗？就算真的找出来了，这些东西我们能信得过吗？我们常常否认自己的潜意识动机，欺骗自己和他人。此外，我们还得记住，和最终实现的结果比起来，目的往往微不足道。