引人深思的实例

艾伦·惠兰是英国电信公司（BT）全球计算机和电子事业部的销售经理，所以你可能以为他总是与客户打交道，或至少只需与手下人一道工作，帮助他们向客户推销产品。这一天，艾伦在卖东西，这没错；不过，他是在向公司内部的一位高管推销自己的项目，后者不愿批准他最大的一笔买卖。艾伦在执行管理的计划、组织、指挥、协调或控制工作吗？

高管们目光长远，注重“大局”，而级别较低的管理者则应付眼前较为具体的事情。那么，为何又会出现以下这一幕：远在加拿大班夫国家公园（Banff National Park）前郡管理员戈德·欧文，对滑雪场停车场的扩建工程所造成的环境后果忧心忡忡，而在渥太华，全国加拿大皇家骑警警长诺曼·英克斯特却在认真收看前一天晚上的电视新闻片段，以免在当天的议会提出令其部长尴尬的问题。

还有，为何巴黎一家高新技术公司“谷瑞”公司的理事长雅克·本茨列席旁听一个关于客户项目的会议？他毕竟是高级管理人员。难道他不应该回自己的办公室去制定“大政方针”吗？而国际绿色和平组织（Greenpeace International）的执行总监保罗·戈尔丁却在绞尽脑汁,制定着“大政方针”。到底谁做得对呢？

法碧恩·拉沃伊是蒙特利尔一家医院西北4病区术前及术后外科病房的护士长，她从早上7∶20到晚上6∶45分秒不停地工作，看她忙碌都会使人精疲力竭。她一度在短短数分钟内做了如下的工作：与外科医生讨论包扎伤口的敷料；完成一位病员的医院就诊卡填写；重新安排她自己的值班表；同时与服务台的某个人谈话，并且为一位发烧的病人做检查；招呼其他护士安排床位；一边和同事讨论某种药物治疗，还不时地与病人家属聊上几句。管理工作都如此紧张忙碌吗？

指挥精湛完美，才能使整个乐队演奏出美妙的音乐。我们把乐队指挥比作经理，那么实际情况是怎样的呢？我们不妨看看。维尼佩格交响乐团（Winnipeg Symphony Orchestra）的布拉姆韦尔·托维走下指挥台，这样谈论道：“指挥难在排练"，而不是演出。这不是最要紧的，关键是那这种“一切尽在掌握中”的感觉？他说：“作为指挥家，你得服从作曲家。”那么，乐队的“指挥”指挥乐队的时候是在执行那著名的领导力吗？对于这个问题，他的回答是：“我们从不谈论‘这层关系’。”看来，那个比方也不过尔尔。

29天的管理

我还可以继续。上述实例只不过是管理冰山的一角。我与上述各位及其他共29位管理者分别度过了一天，对他们进行观察、采访，查看他们一周或一个月的工作日志，以便解读所发生的事情。本书的基本素材即来源于此项研究所得到的实证资料。

如表1-1所示，这些管理者来自商业、政府、公共卫生服务和社会事业部门（非政府组织和非营利组织等）④中的各类组织，如银行、警务、电影制片、飞机制造、零售、电信。这些组织有大有小，雇员从18～80万人不等。这29位管理者遍布传统层级制中所谓的高层、中层和基层各个层级。他们有的在大城市的市中心工作，如伦敦、巴黎、阿姆斯特丹和蒙特利尔；有的则在较为偏远的地区工作，如坦桑尼亚的加拉（N'gara）、加拿大新斯科舍省（Nova Scotia）的新米纳斯（New Minas）、加拿大西部的班夫国家公园。我对其中一些人进行单日观察，而对另一些人则采用多日观察方式（比如，对于加拿大公园的3位管理者，我便让他们连续3天，相互汇报工作）。