我对每日（或多日）的所见所闻先进行描述，然后用理论术语加以诠释。我让每个例证都自己说话，说他们所做的事情：比如，老式的例外管理法（managing by exception）如何才能跟上时代；绿色和平组织的管理者如何兼顾自己组织和自然环境的可持续性发展；政府在游人可能会碰到熊的地方如何采取措施。这些日子同时也证明了，管理可谓无处不在：在巴黎，我在摩托车后座上拼命抓住把手穿行于城中，为的是接受不同的记者采访；独自坐在有2 222个天鹅绒座位的音乐厅中观看指挥与乐队的排练；有次午饭是在非洲难民营一位心怀抱负的难民开的餐厅里吃的，另一次却是在阿姆斯特丹绿色和平组织冰冷的自助餐厅；在一座质朴的公园里与人讨论“熊堵”（一种在高速公路上，由于前面的车辆停下来看熊而导致的全路拥堵）。我保证，所有这一切都是为您提供的绝妙标本，您可以从中仔细揣摩管理和生活，因为管理和生活是如此的息息相关。

一天实在不能算多长的一段时间，尽管事后多天的讨论会强化对这“一天”的印象。但是，在没有日程安排、任由现实扑面而至的情况下，从直接而简单的观察中所能获得的一切则是非凡的。就像美国棒球宿将约吉·贝拉（Yogi Berra）说的那样：“只要睁眼看，你就能观察到很多。”将这29天汇集在一起，你就会拥有大量管理实践中的可鉴之资。

贯穿全书的这些例证中，既有我对这29天所见所闻的详细描述，也有我对事件原因的理论诠释。我将其中8天的描述复制在附录里，作为全书的支撑点。为了便于理解，请允许我从网上引用几段记录的标题，并在后面的章节中予以说明：

* “管理，如履薄冰”——  有关加拿大各公园的管理者所承受的政治压力。

* “管理面面观”—— ?有关层级制对英国国家卫生局5位管理者的影响。这5位管理者上至执行官，下至两位住院主任。

* “硬”处理与“软”领导——  有关电影公司主管的工作，对比他们所进行的外部管理与内部管理的异同。

* “管理的阴与阳”—— 比较服饰博物馆馆长与无国界医生组织会长的工作。两人同处巴黎，却任职于风马牛不相及的领域。

* “管理特例”——  关于那两位在坦桑尼亚难民营红十字会工作的管理者。他们用特殊的方式进行管理。

在继续阅读之前，我们先在开篇章节重温3种阻碍我们认识管理真面目的说法，这将不无裨益：第一种说法认为管理与领导是完全不同的概念；第二种说法认为管理是一门科学，至少是一种专业；第三种说法认为管理者和其他人一样，都生活在巨变的时代中。

深深植根于管理和团体精神中的领导力

将领导者与管理者区分开已成为时兴的做法。这两者的区别在于，领导者做正确的事，应对莫测的变化；管理者正确地做事，处理烦琐的事务。如此一来，请告诉我：在前面提及的例子中，哪些人是领导者，哪些人又是管理者？英国电信公司的艾伦·惠兰只是在管理吗？布拉姆韦尔·托维仅仅是在台上台下的指挥吗？列席旁听那个                             项目会议的GSI理事长雅克·本茨又在做什么呢？他是在做正确的事，还是在正确地做事呢？

坦白地说，我无法理解，在组织的日常工作中，这种区分管理者和领导者的做法意义何在。当然，理论上我们可以将领导和管理两者区分开来。然而，实践中我们是否真能做到两者界限分明？更确切地说，我们有必要去区分管理与领导吗？

你怎能忍受一个发挥不了带头作用的管理者？倘若管理者如此，必定导致人人气馁、丧失斗志。同样的，你又何以容忍一个不谙管理的领导者？这样的领导者形同虚设：这些所谓的“领导者”能够了解事情的具体进展吗？⑤正如吉姆·马奇（Jim March）所说：“领导既需要实干，也需要诗意。”

在加拿大皇家银行里，主席约翰·克莱格霍恩是位响当当的人物。他会在赶往机场的路上打电话回办公室，告诉下属某处的自动取款机出现了故障等诸如此类的事情。要知道，这家银行可是有着几千台这样的机器啊！约翰此举属于微观管理（micromanaging）吗？或许他这么做的目的只是以身作则，让大家睁大眼睛，关注此类问题。

实际上，我们更应担心的是“宏观领导”（macroleading）的状况—— 那些高层管理者脱离实际，空谈“大局”，试图通过远程遥控来进行管理。现在流行的谈资是，我们的管理者管理过度（overmanaged），而领导者却领导不足（underled）。依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足。

松下幸之助（Konosuke Matsushita）创立了以他的姓命名的企业。他曾说：“公司的大事和小事都由我负责，而那些不大不小的事儿，就交给别人去做吧。”换句话说，领导层不能一味把活儿统统交给管理层；我们应该将管理者视为领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。

无论是学术界还是新闻圈，冥想领导层的荣耀远比应对管理层的现实来得容易。显然，这么做对管理层不利，但其实也削弱了领导层。我们对领导力越着迷，似乎越难领悟其要领。实际上，我们越是在课程规划中强调发展领导力，就越变得狂妄自大（2007年，我在哈佛MBA网站上数了数，居然发现50多个“领导”和“领导力”的字眼）。要知道，获得领导力要靠自己，而不是别人的施予。

再者，如果我们把领导层与管理层区分开，对领导层顶礼膜拜，那无异于把社会的共同努力转变为一种个人功绩。尽管有大量说辞宣扬领导者增加群众的自主权，但领导力强调的仍然是个人贡献：每当我们提升领导力时，我们无疑贬低了他人，如下属的努力。团体精神作为组织内部团结协作的重要因素，也受到了轻视。我们应该推崇的是团体所有成员协调一致，共同努力，而不是只是领导层。领导层和管理层都是团体不可或缺的部分。因此，本书将管理放在前面，把管理和领导力一并视为团体精神中根深蒂固的要素。

管理实践