第二篇项目管理过程2?组建项目团队

人是决定一切的因素，有了具备能力的项目团队，才有可能计划、实施、监控和完成项目。

（1）项目管理团队（项目经理部）。项目管理团队在大型复杂项目中指的是高端的核心管理团队，这个团队除了直接进行一些项目活动外，还负责管理数量不等的分包商、供应商等合作伙伴。在小型的项目里，项目管理团队则可能包揽了全部的具体工作。

（2）岗位设置和职责说明

1）岗位设置。项目经理在设置岗位时，应注意项目三个管理层级的规律。

2）职责说明。

3?团队建设

在项目团队建设早期，由于各种各样的人初次参与到一个项目中来，拥有不同的生活背景和组织环境、组织文化背景，具有不同的个性。具有这些不同特点的一群人可能从未在一起工作过，却必须在很短的时间里形成一个具有凝聚力的团队，共同努力完成大家都没有做过的工作。

如何组织团队，项目经理要做的第一件事是进行培训。培训可以通过多种形式进行，如项目互动培训班或者项目启动会。目的是将松散的一群人迅速组织起来一起工作。

项目启动会

目的：

1?通过识别项目的背景、项目利益相关者期望、可交付成果和项目目标，在团队成员之间建立对项目的共识。

2?通过识别项目范围、项目组织、项目制约性目标，了解并认可项目计划。

3?了解并认可项目管理和操作模式，使团队开始运转。

4?确定沟通方案和沟通渠道，鼓励沟通文化。

参加者：项目经理、全体团队成员。

嘉宾：项目主管、相关职能部门代表、资深技术专家/项目管理专家。

主要内容：

1?团队成员自我介绍，相互结识。

2?系统介绍项目背景、交付成果、直接目标和组织战略目标。

3?说明项目综合计划和各专项计划、项目工作范围、各项制约因素，以及各项制约因素之间的权衡考虑。

4?介绍项目上级组织机构、业主情况及主要利益相关者。

5?介绍项目部各岗位的设置和职责描述，使团队每位成员了解自己的岗位、工作任务和职责。

6?明确各级岗位的权限，介绍项目团队的报告关系。

7?讨论项目部的管理手册，介绍工作程序和管理程序。组织团队成员积极参与，鼓励项目团队成员对管理手册提出问题和修改意见，提高项目团队成员对项目团队和项目管理程序的认同感，为今后良好的工作关系打下基础。

8?介绍项目的上级长期组织的工作和行政管理规定、程序，避免在今后的项目工作中由于不了解公司的工作程序或者规定遭遇障碍。

形式：专题报告、讲座、结合项目讨论互动。

项目管理计划和项目管理手册是进行项目启动培训的主要基础文件和工具。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期的展开也存在一个生命周期，这个周期遵循一个五阶段规律。它们是：组建期、混乱期、认同期、工作期、解散期。项目经理的任务就是通过团队建设，运用各种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段，在成功实现项目目标的同时，也使团队成员这一段生命历程过得有意义、有价值。

4?项目虚拟团队

项目虚拟团队，通常指的是项目团队中的兼职成员或者在公司谋位于另外一个城市甚至另外一个国家的子公司或者代表处的员工，以其部分或全部时间参加项目团队工作。在项目管理实践中还存在着另外一类“虚拟”团队。在当前经济全球化、社会合作空前广泛的大背景下，即使一个小型项目也多由数家拥有不同专业特长的公司共同完成。相对项目管理核心团队，这些合作方多以分包商或者供应商的身份，为了“项目”这一“共同目标”，走到一起来，以分包合同、供货合同为基础和法律依据参与项目工作。在实际工作中的很多时候，项目核心团队与其分包商之间的关系更接近公司同事的关系。这说明项目的主要分包商和供货商是与项目核心团队有着共同利害关系的“虚拟团队”成员。项目经理在团队建设的进程中应注意与这些“虚拟”团队成员的沟通，在博弈的同时认识双方的利益共同点和战略伙伴关系，建立起对争取项目成功的认同。这方面工作步骤有：

（1）尽量寻找有资质、负责任、眼光长远、具有事业心的合作伙伴。

（2）签订公平、合理、明确的合同，对分包商和供货商既有明确的要求和制约，也关注双方的合理利益，建立以合同为纽带的伙伴关系。