战略联盟可以将双方的优势资源有效地整合在一起，最大限度地提高核心竞争力。为双方提供“双赢”的局面。

我们建议，企业可以利用自身不具备的、合作伙伴所拥有的各种战略资源、生产或经营上的技巧以及独特的企业管理文化等进入某一个崭新的领域，并带动整个企业的再发展或工程的再制造。特别是与行业当中的大企业进行战略联盟，能够更好地形成竞争优势。

一、构建战略联盟的优势

（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量。

（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更应该如此。

（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇。

（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。

（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定在它的地盘内，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。

（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长。

（7）大公司以股票或R＆Ｄ合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本。

（8）许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因此有助于保护股东在各公司的股东权益。

（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革作出快速地调整和适应。

（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方就将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（Win－Win）。

二、构建战略联盟需要考虑的问题

（1）竞争。大多数联盟协议规定，参与联盟的企业不得直接与联盟涉及的领域直接竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方私自占用，甚至被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。（2）无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是50％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。

（3）战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。

（4）经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功就将依赖于经理的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，若一合作方过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失利的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

三、构建战略联盟的程序

构建战略联盟的程序见图2 3。

图2 3构建战略联盟的程序第一，挑选合适的联盟伙伴阶段。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

第二，联盟的设计和谈判阶段。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。   第三，联盟的实施和控制阶段。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地将联盟的成果尽快转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

华胜天成的过冬策略

IT综合服务提供商华胜天成通过与其重要战略合作伙伴戴尔公司的精诚协作，成功签约艾默生网络能源有限公司（ENPC）IT系统运营运维及用户支持外包项目，项目为期三年。此次合作是华胜天成向IT服务外包领域迈进所踏出的坚实一步，再次印证了华胜天成在广泛战略联盟策略的促进下已拥有雄厚的IT服务实力，更为华胜天成业务突破IT基础设施外包瓶颈、上升到IT应用外包层面开辟先河，实现公司业务层次的成功跨越。

此次合作将是华胜天成发展公司IT服务，向IT综合服务提供商转型的一个里程碑事件，也是他们公司不断深化“服务和联盟”战略卓有成效的体现。华胜天成将通过服务戴尔的终端客户艾默生，实现客户IT运营成本的降低并提升运营效能，以客户的成功为己任。双方将在良好的合作基础上，结合国内外丰富的运营经验和快速反应能力，为艾默生提供完善的客户化IT服务。

通过对行业的专注和持续的创新，华胜天成已经成为客户信任的IT综合服务提供商，并在众多重大项目实施中多次被国际厂商慧眼相中、携手合作。目前，华胜天成正在积极推进战略联盟，着力整合上下游资源，提升高端服务领域的竞争力，致力提供面向客户的IT专业解决方案。此次中标无疑是华胜天成通过战略合作策略获得的又一次成功，影响意义重大。此次成功让华胜天成赢得业界更多关注和信任的同时，也赢得了合作伙伴强大的信心。

成立于1998年的华胜天成之所以在短短的十年间发展成行业内知名的上市公司，它的成功是因为不断与对自己有利的合作方进行战略联盟。2007年与戴尔的合作成功拿下艾默生这个大客户，是华胜天成成功的重要里程碑。不仅有助于它在业内很快把品牌传播出去，更有效地预防了寒冷的制造业冬天。