第二，国外市场。例如，美国一直是国产产品出口的主要市场，但自从2008年3月美国次贷危机爆发以来，美国消费指数一度下滑。受此影响，对美国出口相应放缓。那么我们可以转为开拓一些发展快的国家，如印度、巴西、越南等；但中小企业开拓新市场，面临市场推广费用有限、品牌知名度低、批发商不接受产品以及缺乏高级营销人才等困难，往往在开拓新市场时需要付出更多的艰辛和汗水。

因此我们建议，企业在开拓市场时，选拔精兵强将，成立“新市场开拓突击队”是一种比较可行的运作模式；或者找出产品系列中最好有一个竞争力强的品种作为开拓市场的“敲门砖”。

第三，狭缝市场。在市场开拓中，中小企业为了避开大企业的围堵，可以通过寻找市场缝隙生存。“不以利小而不为”，应成为小企业的座右铭。

例如，第十一届亚运会上，印有亚运会标志的彩色小旗的发明者是一个名叫朱宝新的年轻人，当时他作为一名新毕业的大学生正领导一家挂在街道劳动服务公司名下的小厂——金祥工艺加工部。小朱作为一个体育迷，从掌声雷动的赛场场景中得到启发：如果每个球迷手中拿一面旗子，一场球赛下来就是六七万面，一个亚运会办下来得有多少场比赛？况且这种纸质小彩旗制作成本极低，这小彩旗买卖大有赚头。于是，他与伙伴很快设计出了小彩旗样式和图案，并申请了专利。由于小彩旗设计新颖，有利于烘托气氛，并且没有第二个竞争者，小彩旗很顺利地被北京亚运会的有关部门批准生产。接着，他们有幸参加了在1989年8月举办的亚运会专利、标志产品展评会。鲜艳夺目的小彩旗立即引起了与会者的注意，当场订货15万面，还被评为“最受欢迎的产品”。一个亚运会下来，售出小彩旗70万面。产品小利也小，往往被大企业所不屑，小企业可以为几十万利润而欣喜若狂，大企业则对几百万的市场份额不屑一顾。然而，开发小产品并不是以小为美，而是要有足够的市场容量。吉列开发剃须刀的出发点，很值得借鉴。那就是开发人人都使用，且使用频率较高的产品。三、品牌战略，打造差异化最高点

TCL集团在2007年至今，企业的收入不断上升，而且在他人认为是冬天的时候越挫越勇，这都归功于李东生先生启动的新品牌战略。因为我国企业的发展非常类似，一是依靠我国经济持续发展这个大环境造就的国内大市场，二是对外开放后所依靠的成本优势。但目前我国企业所依靠的优势已不存在。中国企业独霸局面已经不存在了，而随着中国台湾、韩国家电企业的大量涌入，更是大大削弱了我国企业在成本上的优势。这些都使我国企业不得不改变发展策略。李东生很早就看到了市场前景，启动了品牌战略，扩大了企业品牌影响力；在很多企业都在拼命争斗价格战的时候，TCL已经经历了国际化的历练，扩大了品牌效应，为TCL赢得了今天，赢得了2008制造业的寒冬。

因此，启动品牌战略，是企业打造差异化的最高点。然而，在启动品牌战略的过程中，要注意如下两点：

第一，你的企业品牌有核心价值吗。不具有高度差异性的核心价值是没有商业力量的。在生活多姿多彩的当今社会，需求越来越趋向个性化，没有如果一个品牌可以成为“万金油”，对所有的客户都产生吸引力，如果一个品牌的核心价值能触动一个细分消费群就已很了不起。此外，媒体爆炸、信息极速膨胀使消费者身处广告海洋的包围之中，一个品牌的核心价值与竞争品牌没有鲜明的差异，就很难引起公众的关注，会石沉大海，更别谈被公众认同与接受了。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，或者说不能创造销售奇迹。

第二，不能闭门造车，要通过调查获得启发。提炼差异化的品牌核心价值最有效的调查方法是进行座谈会、深度访谈等定性调查。座谈会、深度访谈等定性调查能有效地激发消费者把各种想法详细地讲出来，如信仰、意见、态度、动机、对产品的使用评价、对各竞争品牌的看法等都蕴涵着提炼差异化的机会。

三星的差异化竞争是否能“后发制人”

三星是一个善于后发制人的公司，三星手机、三星电视都是三星电子后进赶超先进的典型，在全球如此，在我国也不例外。在三星的战略版图上，商用空调是集团一直巨资打造的新业务板块，在面积仅相当于我国山东省大小的韩国本土，三星商用空调占据了50%以上的市场份额，销售额高达35亿元人民币左右。然而在中国，却不是这样。技术专注、加快新品开发，并没有给三星商用空调带来预期的成功。2002年进入我国的三星商用空调，由于市场定位的偏差，前5年始终处于试水期，一直找不到突破的良策。相反，这一点在2007年前体现得更加明显。

三星商用空调所走的路线与中国的华为极其相似，即巨资投入研发，以技术见长。三星始终认为自己竞争的核心优势是技术，三星在各个产业能领先，也都是以技术见长决定。尽管三星商用空调除了在韩国市场以外，还属于小字辈，但是丝毫不影响它的巨资研发。整个三星集团的研发投入比例是9 7%，三星商业空调投入则远远大于其他产业，在中国前期研发投入则达20%～30%。在商用空调行业，技术更新换代的速度原来是3年，现在是2年，而实施赶超型战略的三星商用空调，设法把技术更新换代的时间缩短到1年半以内。

三星商用空调，在经过中国6年的试水期之后，2007年和2008年重新定位和全新出发，是否能反超对手，关键的挑战在于：

第一个层次是东西方的较量，欧美品牌如约克、开利、特灵等，主要做传统的大型中央空调，如水机；日韩品牌主要是多联机。大型建设工程招标时，是选择欧美水机品牌，还是采用东方企业的多联机品牌，这是东西方的较量。

第二个层次是东方的较量，即在多联机领域，是使用变频多联机，还是选择数码涡旋多联机。

第三个层次则是数码涡旋品牌之间的较量，主要是针对高端市场的外资品牌与国产品牌之间展开的较量。

2007年，中国中央空调总体销售额达到370亿元，比2006年同比增长了10%。预计2010年中央空调市场规模将达到450亿元。面对中国这样一个快速发展的市场，三星应该考虑的是，什么时候可以特事特办，可以缩短或加快流程，什么时候必须恪守流程。只有快慢结合，常规与超常规两手抓，才有可能实现3年内进前三名的“大品牌 快品牌”战略目标。