2007年8月，一位企业家朋友不无焦虑地告诉我：他的企业在短短几年内从几十人发展到几百人，规模扩大了不少，但效率却并没有得到相应提升。他为此召开了不少会议，不断强调员工应具备责任心和执行力，但效果甚微。

2008年3月，我认识的另一位企业家在公司内实施了流程管理。在他的强势命令与推动下，员工改变了以前散漫的工作状态，开始了事事按流程执行的行为转变。但几个月后这位企业家告诉我，员工在按流程执行时普遍有一种“走形式”的心态，无论他如何强调，这种“走形式”的现象仍不能消除。

他们均希望我能提出有效的建议。

这些问题是我一直所关注的，我对它们进行过大量的调查研究，所以提出建议并不难。但是，我知道上面两家企业的现象并不是孤立的，它还在很多企业里存在，于是我萌生了写一本书的想法，希望对更多的企业有所启发和帮助。

为什么执行必须走流程

企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，缺乏执行力的原因却不一定都是因为员工的素质。如果企业不能为员工提供明确的执行标准，即使是最职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。比如说，一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也难以得到有效提升。强调重要性仅能解决问题的15%左右，而剩余的部分，则需要具体的工具。

我认为，这个工具就是流程。

我们常说世界500强、跨国公司员工的执行力强，它们的员工为什么执行力强？是因为职业化素质比较高？还是因为他们天生就具备“自动自发”的主人翁精神？

显然，没有人可以奢望员工自动自发的工作，那不过是理想的乌托邦状态。正如史玉柱在一次电视节目上所说：永远不要期望员工像老板一样工作，那不现实。事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几、凤毛麟角。

真正让跨国公司的员工具备强执行力的，是它们的流程管理。流程决定了员工做事的程序和步骤，也厘清了员工的岗位职责和执行标准。流程就是执行的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了基本的体现。

当《每日经济新闻》的记者询问波音（中国）公司总裁王建民对稳定的追求和对流程的要求是否会导致公司反应迟缓、执行力不足时，王建民回答：“执行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反应慢些，但是对流程的严格遵守，正是执行力的体现。”