每个企业都会渴望成功，但现实的情况是，成功总是眷顾少数人。水能载舟，也能覆舟。优秀而成功的企业由人才铸就，而企业的失败也往往是由人造成的。

人才是企业成功的必要而非充分条件，有人才不一定会成功，但没有人才就一定不会成功。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝

有一种奇怪的现象是，人才并不总是导致成功。人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。这印证了中国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚则变成没有水喝了。

人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。

钓过螃蟹的人或许有这样的经验：篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹自己是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，争相往外爬，结果是，最后没有一只螃蟹能够出去。

合作是一个问题，如何合作也是一个问题。当企业内人才很多时，意味着他们的反应要更敏锐、主观意识更强，企业内充满政治的色彩在所难免。身处充满政治色彩的办公环境，尔虞我诈、勾心斗角，会使得人们的工作效率大大降低，影响企业的效能。

比如，你和同事共同合作一个项目，你把自己的分内工作完成了，却惹来别人的不爽，他们会故意拖延时间；又或者，你支持某个同事的建议，却引来另一位同事的不满，只因为缺乏安全感的他觉得自己受到了威胁。

作为领导者，你还不能像扔掉一个烂苹果似地丢弃某个人，因为作用力是相互的——你可以清除企业内屡屡生是非的害群之马，但对办公室内随处可见的浪费、低效率等负面工作行为却毫无办法。

我曾在企业从事管理工作达十余年，又为企业做管理咨询将近十年，除此以外，我把自己的咨询公司也作为管理的试验田，在这一过程中，我有太多的亲身感受：人才本已难求，求到了之后，由于管理不善，又发挥不出他们应有的作用，真的很令人痛惜。

我手下曾有一位助理，为人热诚、办事机灵，也有企业的管理经验，各方面都深得我的喜欢。来公司一年多，我提拔他去了咨询部任副经理，从我的角度来说，我认为他具备一定的能力，是可培养的对象，因此时常激励他，但没有想到的是，他因为我的激励有点沾沾自喜，变得越来越自负。

因为业务的发展，我又招聘了一位职业经理人赵某，做咨询部经理，新来的这位经理就成了我原助理的顶头上司。这个助理开始不满意了，私下里“小动作多多”，对这位新来的赵某始终是如鲠在喉。

一次，咨询部经理赵某代表公司与一家大型企业约好时间“谈单”，要求我的这位原助理做一份策划书，他听了赵某的要求后，当即表示策划书没法做：一方面，有些内容超出了自己的职责范围；另一方面，对方开出的条件比较低，对公司来说花力气去做没有意义。

赵某的脸色马上就不好看了，斥责这个助理的工作态度不好，并让另一位顾问师做好了策划书。结果，策划书被总监驳回，助理心里暗自偷笑，幸灾乐祸。

不久，这个助理又在公司“扇阴风、点鬼火”，联合其他的一些老同事有意无意地与赵某唱反调。经过一段时间的明争暗斗，这个助理最后因为种种原因离开了公司。

这件事给了我很大的震惊，让我深刻感受到来自企业的这种内耗会消磨员工的斗志，影响团队的士气，对企业的不利影响非常大。

管理是一门艺术，管理者疏远人才，会使员工丧失工作的热情，而过于亲近，又可能导致人才过度利己、效率下降及过度自大。

管理更是一门技术，我很注重运用管理的技术来弥补管理中人性的消极作用。在我的公司里，每个部门都制订了非常科学的薪酬制度、考核制度、晋升制度。通过制度，每个人对自己的位置都非常清楚，不仅是对目前的岗位职责、薪资、职位等级很清楚，也能非常清楚地知道一个月后甚至是一年后他的岗位、薪资、职位等级。这样，所有的员工就都能朝着清晰的目标努力，有效地避免了企业中人才间互相牵制而导致的内耗。

如果企业内的人才得不到明确的指令，对目标很模糊，每个人的做法都是一种个人行为，这种个人行为与个人行为简单地掺和在一起，就会制造出许多原本简单却被他们弄得很复杂的工作来，这样的一群人才也就成了“乌合之众”。