2规划价值模块并寻找合适的成员

价值网络的竞争优势在于利用网络成员集体的力量更有效地满足市场需求。因此，在既定的价值主张下，根据核心的价值逻辑设计出一套独特的价值创造方式，主体企业就可以据此规划这个网络需要什么样的价值模块，而这一点则要取决于价值网络中主体企业的作为了。主体企业关注的是整个价值网络的价值增值，从一个整体的角度出发，以客户的需求为中心来安排价值流的各项任务。然后才是各合作伙伴运用自己的能力去契合价值创造的要求。

着眼于构建外部网络的企业，在选择合作伙伴时，必须根据价值模块来搜寻和选择能够提供价值模式能力的合作者。摩托罗拉公司曾经制定了一套选择合作成员的程序

苟昂, 廖飞.基于组织模块化的价值网研究 [J.中国工业经济, 2005(2).

：第一步是要求合作公司自己明确希望通过价值网络想要达到的目标，这一目标必须与摩托罗拉公司的整体发展目标或各事业部的发展目标一致；第二步是潜在的成员必须具备摩托罗拉公司所缺乏的某种技能，它可以帮助提高摩托罗拉创造价值的能力，而且该企业必须有与摩托罗拉合作的强烈愿望。摩托罗拉公司选择合作伙伴的标准在一定程度上揭示了选择合作伙伴的基本要求，关键点就是能力的互补，合作伙伴能多大程度上帮助主体企业能力提升，弥补企业自身的“短板”，从而提升整体竞争优势。当然，选择的过程有时是聊胜于无的，自己需要的合作伙伴因这样或那样的原因不能进入网络，而只能选择一些替代者，此时的网络还没有达到最优，为持续的改进留下了空间。

3分配角色并管理网络

主体企业致力于价值网络的管理，通过发挥其协调、监督和激励作用，从而使其他成员组织不会采取损害网络利益的行为，构建和保持完整、和谐的网络体系。此外，主体企业还能为成员企业提供共同发展的机会。尽管小企业在技术创新方面拥有一定的优势，但在创新的商业化阶段缺乏必要的辅助性资产，而大企业恰恰拥有这方面的资源优势。价值网络对价值创造过程中的协调能力提出了更高的要求，而网络主体企业往往是拥有某项特殊资源和能力的创新者或领导者，其拥有的协调能力不仅能吸引具有核心能力要素的成员企业的加入，而且可以强化产业价值链上更加细致的专业化分工和协调技术的演进。

以丰田公司为例，来看看它是如何分配角色的。 王国化.丰田制造业真经 [M].北京: 北京工业大学出版社, 2006.

丰田建立供应商发展计划，不仅包括业务的分配，还包括在重要供应商中建立长期共同发展和交流学习的基础。通过向供应商传递以及在供应商中交流知识，促使了价值网络中所有成员一起来分享一套共同的规则，了解认识有关技术、管理和“游戏规则”，从而确保价值网络能协调一致。丰田模式成功的关键在于丰田汽车公司拥有能支撑起技术、高品质以及成本竞争力和最佳供应能力的强大企业群体，即价值网络。这个群体由三部分构成：首先丰田汽车公司作为价值网络的核心，它是价值网络整体价值的领导者；其次是丰田的子公司，从性质上看这是一种控制型契约网络，但各子公司具有独立的发展目标、业务范围，进行独立的财务核算，它们不仅为丰田服务，还向集团外的企业提供产品和服务，这些公司的总部所在地多数都选择集中在丰田汽车公司的大本营附近；第三是丰田的业务合作伙伴，这是一种非控制型契约网络。为丰田提供零部件的中小企业很多，大多分布于丰田汽车公司的周围，它们自发地形成了两个组织：协丰会和荣丰会。由供应商企业形成的自发性组织称为协丰会，它是由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成的；为丰田汽车公司从事采购工作的企业组成的自发性组织称为荣丰会，从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，约有80家公司。这两个组织的目的是为了实现与丰田汽车公司的信息交换和在各企业之间的相互学习以及人才交流和企业交流。