价值网络体现了权责利的共担与分享，价值网络绝对不是靠一个核心企业就可以运作的。正如本章“价值网络的模块化”中所讨论的，根据核心企业制定的战略，网络成员可以根据战略要求重新组合成全新的模块，通过模块化运作完成产品的生产和价值的创造。并且，由于各模块都是由具有相关领域专精能力的企业部分构成的，所以能快速、有效地获取价值生成能力。创立于2005年10月的PPG的CEO李良这样描述PPG：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据企业，甚至你可以认为我们是一家服务器公司，我们是衬衫行业中的戴尔计算机。”PPG没有自己的生产基地，却能卖出和行业龙头企业雅戈尔相当数量的衬衫，实现这样壮举靠的正是价值网络中的其他成员，PPG的生产、物流等环节全部是由合作伙伴完成的。通过PPG的例子可以看到网络成员对整个网络的贡献是巨大的，所以要想提升企业的竞争优势不仅要发挥好主体企业的作用，还要充分调动网络成员的积极性，才能保证整个价值网络的有效运作。

4稳定价值网络

价值网络是一个开放的组织，不同于以往依靠契约相连的大型企业组织，价值网络中各成员之间主要通过合作关系互相影响，没有法律上的条文来束缚成员之间的关系，所以成员可以自由地进退。当经营环境复杂且变化迅速时，一些受控较弱的网络成员也常常会出现自利行为，这是一个普遍问题。所以，如何稳定价值网络也成为主体企业面临的重要问题。

在价值网络中，核心企业处于资讯与资源的汇集处，占据网络的关键位置，在分配网络利益时，能够更全面、准确地知悉各个成员的贡献大小。企业应该从网络的整体出发，将网络成员的利益分配与调整作为重要的战略手段，避免有价值的成员遭到不公平的待遇。企业在确定价值网络的利益分配原则时，一方面要考虑成员的实际贡献，另一方面要考虑网络成员的风险承担能力和战略地位。对于中小企业网络成员，获得较高的业务平台和较好的发展机会非常重要，企业应充分考虑网络成员的这种需要，并利用自己的实力给予适当满足。

由于在某一个时点上，一个价值网络的价值生产量是一个定数，价值增值收益的分配难免存在厚此薄彼的情况。值得注意的是，有时候，对未来预期价值的“分配”也是一种稳定价值网络的手段，因为一些成员企业可能因看重未来收益而接受现状。

5带领成员共同成长

价值网络中的核心价值逻辑决定了该网络的价值创造机制是否有竞争的优势。网络从一开始成立起就具备了进化的特性，因此，主体企业在网络形成之初就要把优化整个网络的价值创造方式作为自己的关键任务。