有些企业只是闷头发展，忽略了组织已经形成的文化，这实际上阻碍着组织对新员工的吸引以及对他们的激励，而新员工融入组织的效率也会受到影响。另外一种情况则更为严重，有些企业意识到文化的作用，开始准备整理组织文化。但由于自己不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，但这是存在风险的。一旦外部咨询公司对组织不了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，则很可能形成不准确的文化描述，如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在组织中的文化构件。

所以，建立组织成员信仰的第一步是明确组织中的文化，它是人们信仰形成的基础。如果文化还没有成为系统，例如，对一个刚刚开始的组织来说，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的组织来讲，精确地梳理文化是至关重要的。

2.组织是否大量地传播这个文化

有了清楚的文化描述，组织就需要不厌其烦地宣传它。事实上，影响组织成员信仰的关键就在这里。通常的做法是，组织形成了文化，然后就把它放在一边，很少进行宣讲。人们相信一件已经发生的并被检验的事情并不困难，困难的是让人们相信一件未来的事情，也可能是永远不可能实现的事情。

关键就是要不断地讲，反复地讲。人们虽然会感到厌烦，组织还是要通过各种场合、形式来不断强化人们对文化的认同。这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是不能投机取巧的。科特曾经把一个人每天听到的总字数和讨论愿景的字数作过比较，他发现那些讨论组织愿景的字数实在是太微不足道了。于是，他建议为了使人们认同组织愿景，最重要的方法就是反复沟通。

但现在的人们喜欢新鲜事情，没有人愿意去重温组织的文化和价值观。例如，就培训而言，人们更愿意学习那些新鲜时尚的管理技巧，而组织在价值观方面踏踏实实的培训显然是不充分的。长此以往，人们就偏离了方向，失去了对组织的信仰。

所以，当组织明确了文化，剩下的事情就一件——大量地宣传它，让它成为人们牢固的记忆。如果组织成员还不能非常流利地、条件反射地背诵组织文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。

3.组织高层领导的作用

人们信仰的坚定与否与组织高层领导的信仰是高度关联的。如果组织高层没有组织未来的信仰，或者对组织未来的信仰不坚定，或者高层领导者信仰不统一，都会极大地影响组织成员的信仰。