八信仰留人

这似乎是一个奇怪的题目，之所以奇怪是因为已经很少再有人去想信仰这个词。所以在展开本文之前，为了防止歧义，我们有必要把题目中的两个概念界定一下。这里的信仰是指人们对包括组织愿景、使命、宗旨、规范等与组织成员的思想密切关联的企业文化的认同度。而所谓留人指的是使员工与组织共同成长。

在留人方面，组织更愿意讨论和使用的方法是“事业留人”、“待遇留任”、“感情留人”。但在笔者看来，这些方法之所以还没有解决组织面临的问题，因为这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。

那让我们先来简单分析一下为什么这些方法都不可能解决留人这个问题。

人们经常会举的“感情留人”的例子是刘备三顾茅庐之类的礼贤下士，并认为真情是可以打动那些杰出的人才的，并使他们愿意与组织共同成长。理性分析感情的问题，我们会发现，随着组织的增长，领导者能分配给员工的感情是在减少的。道理很简单，不断增长的人和不断增加的事情都在分散和占据领导者的感情。这里还不去讨论领导者移情别恋的情形，像刘备这样专一的人也是不多的。但人们对于感情的需要也是要不断增加的，尤其是随着人员和事情的增加，人们渴望从领导者那里得到更多的感情。这中间出现的差距是“感情留人”策略的致命缺陷，越来越多的“忽略”会使曾经的感情化为乌有。

“事业留人”的基本逻辑是组织只要能够提供舞台，人们就愿意留下来表现自己。因为对于今天的人才来说，他们更加看重个人成长的空间，他们希望能够极大地发挥自己的才智。如果是这样的逻辑，组织必须基于这样一个前提才可能持续地用事业将人才留住：组织提供的事业的成长空间快于个人的成长速度。但大多数组织在经过飞速的增长后，正常情况下都会维持一个较低的增长速度，这远远不能满足人们对于职位的需求。而金字塔形的组织结构所提供的越来越稀缺的职位只能增加中层领导者的不稳定性（笔者宁愿把这里的事业看成是职位，这好像更现实一些）。

在今天这样一个商业化的社会里，组织更愿意使用“待遇留人”，似乎这是一种激励的万灵药。但事实上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不断增长的待遇”或“不断增长的待遇的可能性”。不是“待遇”的绝对值而是“待遇”的正向变化值使人们感到愉悦。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？

一个简单的会计学题目是，组织能够为一个员工提供的收入最多是他能够为组织带来的收益，因此增长是有极限的。可惜的是，许多员工未必能像组织那样对这个极限有明确的了解；即使在去往这个极限的路上，组织又如何对待由不断增加某些人待遇而产生的组织其他员工对于待遇增加的渴望？如果不能很好地处理这个问题，以后这些关键员工的工作势必会受到来自“不配合”的影响，作为一个射手，如果没有人传球给他，他又怎么能进球呢？

所以，如果说“感情留人”、“事业留人”还属于中策的话，那么“待遇留人”简直就是下策，它就像是强心针，带给组织的只能是更大的伤害。

那么，上策是什么呢？让我们先来看看一个影响经营大师松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上他在思考当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣，信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”被打扫得干干净净，所遇到的善男信女的态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“原来宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生活和生产提供必要物质的神圣事业吗？”正是领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为“知命元年”。

这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变。他彻底认识到真正激励人们百分之百投入的动力不是金钱等组织提供的外部条件，而是使人们忘记痛苦不断前行的内在信仰。

那么信仰留人为什么被忽视了？一个惯常的解释是，生活在物质社会中的人们已经没有了信仰，人们更加看重个人的利益，而不会重视社会价值；人们更加看重短期的利益，而不重视组织提供的长远利益；人们更加看重所谓的实际利益，而对那些曾经的说教有着习惯性的抵触。

所幸的是，以上的判断都属于假设，而这些假设显然不能全面地描述实际情况。在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也在谋求与组织的共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，组织如何去引导人们表现出的这些渴望，并把它进行方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。

1.组织是否有明确的文化系统

约翰·科特的研究已经清楚地说明，一个有了近十年历史的组织会开始形成其特有的文化，这是一件自然而然的事情。问题是这个已经存在的文化是否被描述出来，以及是否被准确地描述出来。