当某一战略已经成功之后，每个人都能够指出它来。我们都是事后诸葛亮，战略成功之后，我们都能详细地说明成功是如何取得的。我在这里想说明的主要问题是：没有任何局外人，尤其是没有任何顾问，可以在制订战略一事上真正对你有所帮助。

计划不是战略

相反，顾问们和职业经理人们往往对于制订计划的程序都受过良好的培训。问题在于，这一程序可能有用，但仍然解决不了制订战略的问题。亨利·明茨伯格写道：“解决‘战略制订’这一问题，通常的办法是改善执行力。‘管理文化’，设立执行官，或者‘加强控制体系。’咨询行业的崛起能帮助企业加强执行力。”5

但是，将注意力集中在计划程序上而不是战略制订上是本末倒置的。战略的有效执行有赖于一个清晰的战略制订。为了完成计划过程而强行为这一创造性的程序贴上“制订战略”的标签，就好像不知目的地在何方的飞行员一样，技术再熟练也没有用。如果你不知道自己要飞往哪里，那么起飞也就没有意义了。

我所要论证的是：不要强迫战略制订的过程。制订战略不是那么简单的，不是通过提前计划好的“头脑风暴法”或者为计划制订时间进度表就能够完成的。如果你对于企业没有一个强有力的愿景，那么它就是简单的。不要让任何人，包括任何顾问，驱使你走你不想走的路。看一看你目前的处境、你现有的管理模式和你的员工，想一想你该怎样去改善。只要不断去改进，并且精于你所做的事情，那么在时机成熟的时候，调整过的愿景或者战略就会明朗起来。

愿景还是使命

如果你对于企业确实有强烈的愿景，那么你就需要跟你的管理团队一起分享。我前面所说的一点很重要，即愿景必须从你的大脑中拿出来，放入整个企业中，使它成为企业的战略。但只有愿景本身终究是不够的，你需要寻求实现愿景的办法。因为你正处于风景阶段，所以无法分心来经营你的愿景。对于风景企业来说，拥有一个强大的愿景是非常罕见的！

关于使命和使命陈述人们已经写过很多东西了。但是至今我自己还没有发现愿景、战略和使命的实质性区别。所以，倘若它们之间有什么显著差别，我在这里是无法与你分享的。我所能确定的是，即使是刚刚启动的企业以及风景企业也都曾被强迫设计出自己的使命陈述和愿景。

提出这样一些口号是一件非常容易的事情：“我们努力成为顾客的首选”，“我们将提供首屈一指的服务”，“顾客永远是正确的”，等等。困难的是回答这些问题：你将怎样去实现自己的这个承诺？还有，你的员工知道你对于这一使命的陈述是非常认真的吗？