对员工而言，管理岗位总是僧多粥少，这也正是许多公司政治斗争的根源。每个人都希望升到更高的职位，获得更好的待遇。于是，同事之间的勾心斗角就会不可避免的发生。

受中国传统文化的影响，人们习惯性地认为只有“当官”才算有出息，才能出人头地，才能名利双收。这进一步地强化了人们在职场上的勾心斗角，互相倾轧。

当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位，而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的配置。显然，把一个专业能力极强，但却缺乏领导能力的员工提升到管理岗位，在许多时候并不是个好办法。因为领导力不仅仅要求一个人具备能力，还要具备优秀的性格，以及合作的精神。

壳牌解决这个问题的办法是在公司内部实行员工的“双通道”发展模式，也就是工作级别制（Job Grade）。

人才发展“双通道”

在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低。这是因为，壳牌员工的工资收入和福利待遇不完全与管理者岗位有关，而是取决于人们的工作级别高低、岗位的特性以及他为公司所创造的价值。

壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设，通过在岗位设置中实行工作级别制，以使人才“双通道”发展的人才晋升模式（图1  人才“双通道”发展图）。它的特点是员工的薪酬和福利只与工作级别对应，而与官职大小无关。

图-1　人才“双通道”发展图

在壳牌，工程技术人员被称为工程师，而工程师在公司中有着举足轻重的地位。工程师也分为许多级别，一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同，有的甚至还要高些。即使你是某部门的经理，但由于每个岗位难度系数、责任等要素不同，你的工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。例如，一些岗位的工程师级别达到了2级、3级和4级，这就是经理级工程师，可称为经理人。而一些管理岗位的经理的级别只有6级（数字越小，级别越高）。

通过这种和待遇挂钩的级别制，管理者和下级的收入相比没有很大的差距，因此大家就不会争着“当官”，削尖脑袋拼命往“官途”上挤，从而保证了专业技术人员安心本职工作，心情舒畅地在岗位上发挥个人特长。

这种“双通道”的发展模式，让壳牌汇集了一支强大的高素质技术人员队伍，各级工程师更是在企业内发挥了十分突出的技术主导作用。由于淡化了“官本位”的管理理念，各类技术人员都能很好地正视自己在公司内的价值，他们的技术优势和潜力也得到了最大的挖掘和发挥。

由于壳牌十分注重发挥工程技术人员的作用，使管理人员和技术人员都有发展通道，因此优秀技术人员一直都呈现出较高的比例。这不但有利于发挥技术人员的聪明才智，而且促进了企业的创新和进步。与此同时，壳牌对工程师的要求是要向专业深度发展，不仅要熟悉实际生产技术，更重要的是要精通设计。可以说，壳牌之所以能取得今天的成就，与它拥有一支庞大的专业化工程师队伍密不可分。

毫无疑问，当公司的技术人员无不虎视眈眈的觊觎各个管理岗位的时候，公司就会很危险。它意味着人们在技术岗位上的努力奋斗只是晋升的手段，而不是本身对技术工作的热爱。当这种努力奋斗总是得不到晋升的结果时，人们的工作热情就会一落千丈，甚至出现“混日子”的颓废心态。