到目前为止，360度考评方法已经被世界上许多跨国公司广泛使用。根据一项对于美国企业的调查统计表明：2000年，有65%以上的美国企业采用360度考评方法，比1995年上升了25%。

彼得·德鲁克说：“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体目标，事前设立绩效衡量目标，并且放手让下属努力达到既定目标。”

壳牌采用的就是目标导向的360度考评方法。通过此种方法，公司每年对员工的绩效进行考评，以检验人才的质量和对企业的贡献，为人才的优化配置提供依据。壳牌的绩效考核内容包括目标设置、日常辅导、年终评估、结果反馈、奖励高绩效员工、不满意绩效改进、人员调整等等。

360度个人考评

美国哈佛大学研究者通过调查发现，70%的人在工作中没有什么目标，20%的人有一点模糊的目标，只有10%的人有明确的目标。最后跟踪下来发现，这10%的人成功概率要比另外90%的人高出许多倍。这一发现证明：有没有明确的目标，对一个人的成功起着极为重要的作用。

为了让员工更好地获得成功，中海壳牌规定，每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标（Coal Setting）。年度工作目标一般包括三类：一是在本年度本岗位要完成的5～6个主要工作任务目标；二是在本年度员工个人学习提高技能的目标2～3个；三是员工学习提高企业文化和理念的目标1～2个。这样，通过设定目标，每个员工都清楚自己在这一年的工作任务。？

通常，年度工作目标为8～10个，要尽可能量化，做到具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可行性（Action）、现实性（Reality）及时间性（Timing）。对于那些不能量化的目标，也要用文字定义描述清楚，不能含糊其词。目标设定后，员工还要与自己的直接上级进行讨论，以达成上下级之间的共识，并由上级签字认可。

由于直接上级最了解下级工作的具体表现情况，所以上级管理者常常要担负起监督和考核下属的职责。

在中海壳牌，绩效考核管理包括目标的设定、日常工作的辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、对绩效突出的员工进行奖励等。每年初，上级要根据下属设定的目标，对下属的上一年度绩效进行考评。首先对满意的绩效进行评估，充分肯定其成绩，并给予鼓励；其次对不满意的绩效进行评估，帮助下属分析产生不良绩效的原因，对其进行辅导，并提出改进意见。

这种考评通常采用360度反馈评价，即从上至下，以主管上级为主的考评。考评共分四步：第一步，先由上级评出基本分；第二步，如果是管理者还要通过员工的满意度调查来征求下属的意见；第三步，参考和征求该员工左右横向配合部门员工的意见，得出一个初步考评分；第四步，由考评小组进行综合考评，在部门之间进行平衡，然后由各部门的管理者在一起进行讨论，进行平衡打分。通常，这种平衡打分采用的是强行排名法，即将同一部门同一级别的员工之间进行横向相对性比较。有的员工在上一年内表现出色，得分就相对高些，有的员工表现一般，得分就中等，有的员工表现较差，得分就相对较低。总之，同一级别员工总体会保持一个固定平均分。这样，就可以从优到劣排出名次，并得出每个员工的考评得分结果。通常，是按照1、2、6、1的比例进行排列，即1成为优秀员工，2成为良好员工，6成为满意员工，1成为不满意员工。

除了个人，中海壳牌对部门的考核也采用类似办法。每年初，由公司董事会根据公司上一年业绩完成情况，给公司打出一个整体分数。然后，公司根据具体的业绩情况，由管理层将各个横向部门之间进行比较，给出各部门的考核分数。业绩突出的部门，得分就高；业绩平平的部门，得分就一般；如果部门业绩完成得不好，得分就会较低。