会议推动人不但可以提升会议的效率，而且还可以通过提出挑衅问题的方式来培养那些有领导潜力的员工。例如，有一位只有两年工作经验的大学毕业生，虽然很有思想但却性格内向。如果让他跟同事进行私下交流，他可以谈出很多杰出的想法。但一旦让他在主管面前或员工大会上演讲，他就会满脸通红，紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲效果了。为了培养这种具有发展潜力的员工的综合素质，在召开会议时，公司都会预先安排一名会议推动人，有针对性地对之进行挑衅式引导。比如，会议推动人会把贴在白板上的即时贴内容一一念出来，然后直接针对这类员工“发难”：“xxx，你的想法很新鲜，给我们详细讲讲吧。”在这样的要求下，那些有思想但却内向的员工，就不得不鼓起勇气在众人面前陈述自己的想法。不用几次，这类员工的演讲能力和综合素质就能得到大幅的提升。

在壳牌，还有一种面向对象更广的“挑衅”，这就是由总裁亲自主持的“命题式挑衅”。这种挑衅是面向壳牌各个企业的精英分子的，通常由总裁深度剖析企业处境，提供翔实数字，同时请管理顾问、专家讲述世界企业的发展趋势，然后要求这些精英员工提交有助于企业开源节流的方案。

当总裁的“命题”下发后，这些精英员工就需要互相分组进行讨论。而且，每组都会分配一个教练，以帮助这些员工学习沟通技巧以及团队合作的要领等。最后，这些员工要直接向总裁阐述他们的建议，建议一旦被采纳，他们就有机会参与计划的具体实施。

这种“命题式挑衅”的好处显而易见，它不但可以集聚大家的智慧，为公司的发展找到好的建议，而且还可以培养一批企业未来的接班人。总之，这是一个既对公司有利，也对个人成长有利的“挑衅”方式。

第13节 学会倾听——领导的基本功

英国管理学家L·威尔德说：“人际沟通始于聆听，终于回答。”美国心理学家S?T?斯坦纳则说：“在哪里说得越少，在哪里听得越多。”虽然这两个人的表述不同，但意思却都一致：上帝给我们每个人长两只耳朵，一张嘴，就是要让我们多听少说。

学会倾听是领导的基本功，但显然不是所有的领导都懂得怎么去倾听。实际上，如果你想成为一名杰出的领导者，就必须去努力了解你的追随者。而要想了解他们，你就只有倾听他们的声音，征求他们的意见，然后洞察他们的内心世界。

从某种意义上来说，领导者举着的是一面镜子，这面镜子反射出他的追随者的意愿。不过，对许多管理者来说，这面镜子反射出的并不是他的下属的意愿，而是他个人的意愿。显然，这类管理者更擅长于命令与控制，而无法通过凝聚下属的精神与目标来取得成功。

只有与下属在愿景与目标上达成共识，领导的决策才可能被高效执行。因此，领导在做决策时，首先要做的不是下命令，而是倾听。而且，倾听不是摆姿态，而是要切切实实地发现问题，存异求同。

壳牌把学会倾听上升到了制度的层面。它认为，倾听是沟通的关键，企业的多元化也应该在倾听上得到充分体现。为此它强调，在壳牌的所有会议上，不搞“一言堂”。正如壳牌中国集团主席林浩光所说：必须做到的就是互相尊重，这样许多事情“才比较容易谈”，才有可能成功。

互相尊重的表现就是倾听。倾听意味着尊重对方，而不在于说服能力多强，以及是否具有说服力。实际上，当某个人全神贯注想要说服对方时，是最容易误解对方的想法，从而被对方抓住把柄的。而且，如果这个人的说服力特强，自己的主张压倒对方的主张占据了上风，那么他们实际上是很难达成共识的。因此，学会倾听的意义就在于，通过客观、全方位地了解对方的想法，与对方达成共识，共同为一个工作目标努力。