·主次不分，执行无章法、无计划。

·即使有了企业战略规划，也难以得到推行，可操作性不强，执行力差。

2003年，“SARS”席卷全国，餐饮行业受到严重的打击，出于安全考虑，大多数消费者都减少了外出吃饭的机会，于是餐馆纷纷关门，遭受了严重的损失。面对天灾，杏花楼就因为坚定自己远期的规划战略，知道自己的价值取向，非但没有受困于“SARS”，更利用“SARS”期间经营的低潮，对集团主要的特色餐馆进行了一次装修改造，当“SARS”过后，餐饮市场迅速回升，此时，杏花楼集团的特色餐馆面貌一新，迎来了经营的高潮，这不仅为杏花楼集团的企业节约了一次大装修的时间，更帮助杏花楼集团在战略规划的正确路途上比同行走出了一大步。

拥有了正确的规划战略远景，并且通过积极的、富有远见卓识的调整，杏花楼集团所属的众多的老字号餐饮企业焕发了蓬勃的经营生机。2005年，杏花楼集团营业总收入达到8?1亿元，实现经营利润6 000多万元，名列全国餐饮业经营百强前列，具有150多年历史的著名老字号——杏花楼品牌荣获“最具影响力的上海老商标”的殊荣。

第二重门：整合社会资源

总体来说，中国大多数的餐饮企业发展的时间不是很长，很多企业都是从小店起家，经过多年的发展后才逐渐发展壮大的，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前基本没有机会获取社会资本，从而出现了企业升级困难、拓展资金紧张的问题。

一些企业是受到规模、赢利模式的限制而融资难，而一些企业即使是发展到一定的程度，也有了一定规模，但还是持有“不借钱”的传统观念，大有将“自力更生”的精神发挥到底之势。

当然，每个餐饮企业都有不同的定位及发展目标，单靠自身的力量发展也无可厚非，但必须要指出的是，时代在改变，市场在改变，竞争对手也在改变。从一定意义上来说，如果一个企业在可以利用社会资源的前提下而不懂得或不敢放开手脚去整合社会资源，更多的机会也将随之而去。