金融控股集团组织架构

通过公司治理结构解决了股东大会、董事会、监事会和高级经理层等权力机构的设置问题，金融控股集团还要建立科学合理的经营管理组织架构，通过资本、人事、组织以及合同等联系纽带和其他各种控制手段，管理和协调好金融控股集团内部成员子公司之间的关系，特别是金融控股公司与子公司之间的关系，以充分发挥金融控股集团的整体竞争优势。

一、金融控股集团组织架构的基本内涵和特点

从组织形态上看，金融控股集团是一种H型结构。现代企业的组织分为U型结构、M型结构和H型结构三大类。U型结构是一种一元结构(unitary form)，是现代企业最基本的组织形式。U型组织在内部，按照职能划分为若干职能部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的组织体制，其显著特点就是管理的集中控制。M型结构则是一种多事业部结构(multidivisional form)，在这种组织架构下，各事业部(或分支公司)一般是半自主性的利润中心，按照产品、地区或商标组建，每个事业部内部又建立了自己的U型结构，来协调管理该分部(或分支机构)的生产经营活动；在事业部之上一般设有由高层经理组成的，并有财务、战略规划和其他参谋部门协助的公司总部，负责管理协调各事业部的生产经营活动，并对经营活动绩效进行评价，因此这种组织架构实际上是U型结构的复合体。H型结构则是一种控股公司结构，是一种相对松散的、扁平化的组织结构

韩朝华中国企业集团的行为和制度（下）［J］改革，1999（4）.，金融机构的H型组织就是金融控股集团。金融控股集团的总部一般是金融控股公司，金融控股公司通过全资或控股等形式管理从事投资银行、商业银行、保险等金融业务的子公司。在金融控股集团架构下，金融控股公司与金融子公司都是具有独立法人资格的经营实体，是相对独立的利润中心或投资中心。尽管如此，金融控股集团毕竟是一个整体，控股公司掌握着金融子公司的控制权，因此金融子公司的重大经营决策权一般是由控制了其董事会的金融控股公司决定，金融子公司的经营活动、人事变动等重大事项必须体现金融控股公司的意志，受到金融控股公司各种规范和章程的制约。

从组织原则上看，金融控股集团组织设置应当以分权为主，集中为辅。有效的组织设置应当遵循4项基本原则，即集权与分权相结合的原则、效率最大化原则、互相联系和协调原则、有效控制原则。借鉴现代企业组织理论并考虑金融控股集团的上述特点，金融控股集团在组织设置上要坚持分权为主，集中为辅的组织设置原则。金融控股公司应当具备集团战略、部分主要资源的获取与分配、集团整体风险管理和业务协同等方面的职责，剩余权力要全部放在金融子公司，使金融子公司不仅具有独立的法人地位，而且要基本具有独立的市场地位，从而在金融控股公司与金融子公司之间形成一种动态的平衡关系，既保证集团能够对金融子公司进行有效的控制，同时也要保证金融子公司能够像其他非金融控股架构下的金融机构一样自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展。换句话说，金融控股公司对子公司主要以股权为基础，通过有效的战略协调、资本配置、财务和风险控制、人事安排、业务指导等方式与旗下不同类型的金融子公司建立起一体化程度不一的关系。其中，关系到集团核心竞争力的子公司可以为金融控股公司全资所有，其他非核心类子公司可以通过合资等形式设立。

从组织架构设置的特点看，金融控股集团组织架构设置要在分权基础上进行功能整合。金融控股集团应以客户需求为中心，以市场竞争为导向，将分布于不同金融业务、不同金融子公司的各种资源进行有效的专业化整合，形成集团统一的金融产品和服务的生产、销售渠道，为客户提供个性化、综合化的全面金融服务。资源和权力将主要配置在子公司中，母公司主要作为协调者和整体风险控制者存在，子公司之间的相互依赖主要是建立在资源共享、信息共享、人员互通以及资源的有效运用上。金融控股公司要根据集团的战略取向，鼓励子公司依法合规，通过联席会议等形式加强横向联系。

二、金融控股集团组织架构形式

基于对业务成长和公司效益的追求，一些金融控股集团普遍存在重业务开发、轻组织建设的问题，造成公司资源配置不正常，在一定程度上也导致成本风险失控，影响了公司成长性与效益目标的实现。一个有科学、严谨的组织管理体系的公司，在不断发展壮大后，就像一栋巍然屹立的大厦，要经得起风吹雨打。而一个缺乏科学、严谨的组织体系建设的公司，就好比是一堆泥沙或一个乱堆乱放的仓库，内部资源之间、内部资源与外部资源之间，缺乏有机的价值链条整合与组织能量的有效传递。在这种情况下，公司的组织运营必然是低效率和高风险的，公司效益、公司价值成长等目标的实现，也就失去了有效的保障。金融控股集团组织架构设置主要解决的是集团控股母公司与子公司，以及集团内部子公司之间的管理、控制与协调关系问题。

科学而严谨的金融控股集团组织管理体系，应包括以下几个方面的具体要求。

第一，建立明晰的公司层次。由于金融控股集团的规模较大，所以必须进行合理的公司层次划分， 见图32。

图32金融控股集团层次划分模式图

第二，保持合理的产权结构。公司产权结构设计是否合理，对于公司决策、资源组织配置、公司组织能量的形成与传递等都有明显的影响。在公司产权结构的设置方面，若像德国和日本的公司那样，股权结构过于集中，或者出现“一股独大”的情况，很容易造成控股公司战略决策中的“独权”现象，公司常常会因“长官意志”与“市场意志”的背离而蒙受较大的经济损失，同时也不利于控股公司与市场外部资源的合作、整合；若像美国的公司那样，股权结构过于分散，又容易导致公司决策中的“一盘散沙”现象，从而使公司失去很多参与市场竞争的机会，甚至造成股东之间合作关系的停顿或矛盾、产生内耗。对于金融控股集团来讲，比较成功的做法是：在控股公司中，保持相对集中的股权结构。国外多是家族式的股权结构，在二级和三级子公司中，股权结构设置则可以相对开放，其中属于核心子公司的一般适合于绝对控股或相对控股，而对于非核心子公司则可以采用策略股东的身份参与投资，共享该公司经营成果。

第三，优化管理组织结构。管理组织结构包括董事会、监事会、高级管理层、业务线和后台管理部门等。其中首要的是强化董事会的战略决策职能及建立强有力的管理执行团队(高级管理层)；其次是设置精简、分工明确、互相协调制约的业务线和后台管理部门。金融控股集团组织设计的基本要求是既要有刚性，又要有弹性；既要做到分工明确，又能够保持互相协调与制约。公司内部组织结构设置的不合理和分工的不明确，容易导致集团内部矛盾，出现扯皮、惰性等内耗现象，从而使控股集团组织的聚合与传动能量大大降低，影响集团执行力的实现，降低控股集团的工作效率和规模效应。

第四，强化公司基本制度。公司基本制度是金融控股集团正常经运营作的必要条件，一般应包括决策机制，资产(目标)经营责任制度，薪酬制度，绩效考核制度，财务、行政、人力资源管理制度等。公司基本制度建设是动态的、长期的，其基本要求：既要有“机”又要有“制”，以实现公司组织结构、人力资源配置及制度建设的互相匹配；既要有“制”又要有“度”，即不单是要有描述行为规范的制度条文，而且还必须有具体的量化指标，包括经营收入及利润目标，成本收入比指标，其他绩效考核方面的量化指标等；既要有系统性和一体化，又要体现人性化，即金融控股集团已经不单单是为维护投资人(股东)利益服务，还要为维护劳动者(公司员工)的利益服务。从目前的情况看，金融控股集团制度建设无论在国内外都还在进一步完善之中，一些集团虽然制定了相当细致规范的制度条文，但往往都是由于缺乏系统性、人性化与考核量化的指标，或因缺乏制度执行监督方面的组织传动力，而使制度形同虚设，未能在规范、激励、约束公司群体(团队)行为中发挥出应有的作用。

三、金融控股集团总部组织架构设置的主要思路

组织架构的设置是为了达到一定的目标，这个目标一般是由集团董事长、首席执行官或高层管理团队确定的。事实上，金融控股集团高层管理者的主要职责就是决定集团组织的目标、战略与设置，以促使整个集团能够适应不断变化的金融业经营环境。集团旗下的金融子公司经营管理者在管理高层的指导下也为本部门做类似的工作。

金融控股集团组织架构设置主要从战略控制、业务和行政控制以及风险控制3个方面展开

魏建，等金融控股公司的组织管理模式［OL］广发证券股份有限公司，2003https://wwwcfscomcn.。

1. 集团战略控制线

按照战略控制线，金融控股集团的组织设置应当遵循以下思路：

金融控股公司股东大会—控股公司董事会—控股公司战略委员会和审计委员会—控股公司CEO(执行委员会)—控股公司与子公司的稽核部门（负责制定集团战略和监督、评价战略的实施进展）。

2. 集团业务和行政控制线

金融控股公司董事会—金融控股公司CEO—金融控股公司职能部门—各类金融子公司。

3. 集团风险控制线

金融控股公司董事会—金融控股公司CEO—金融控股公司首席风险控制官(风险控制委员会)—各类金融子公司首席风险控制官(总稽核)—子公司风险管理部门—各类风险岗位。

西方国家的经验表明，金融控股集团模式对管理能力的要求非常高，作为母公司的金融控股公司对集团的管理和控制能力是保证整个集团运营绩效的关键。金融控股公司对集团的管理和控制一般分为两个层面：一方面通过控股公司强有力的管理和控制保证各金融子公司统一协调，实现集团内部交叉销售和资源共享；另一方面通过强有力的管理和控制，防范和化解集团内部各种金融风险。

职能委员会。委员会制是多数国际金融控股集团的普遍选择。在集团CEO下成立执行委员会或管理委员会，由集团CEO、首席财务官、首席风险控制官、首席经济学家等集团管理层和子公司负责人组成，这些人也是子公司董事会的多数成员。这种管理安排能够有效协调集团决策在子公司的执行，又符合法律的要求。

在执行委员会下一般还要设立战略规划、风险控制、投资、人力资源、IT等职能委员会，各委员会分别由一个集团领导人任主任、由子公司领导人和集团相关职能部门负责人任成员，集团相关职能部门担任委员会的常设办公机构，负责对子公司对应的职能部门进行业务领导。专业委员会的决议作为母公司对子公司董事会的议案，提交子公司董事会讨论通过。

职能部门。在金融控股公司，股东大会为最高权力机构，在股东大会下设董事会、董事长、总经理等。总经理通过综合战略与计划、行政管理、信息系统管理、风险管理，以及资金运营中心等各部门，领导本公司的专业经营管理活动。在董事会下设立总稽核，负责本公司和子公司的稽核工作，并定期向董事会及监察师报告工作。在总经理之下设有遵循审计主管，负责遵守法令制度的规划、管理及执行。

各部门的主要职责各有不同。

综合战略与计划部：综合管理控股公司及其旗下相关子公司的未来发展规划、共同营销规划、新金融商品和服务的设计规划及控股公司的财务预算编制工作。

资金运营部：综合管理本金融控股公司及旗下相关子公司的资产配置的整合规划、长短期资金的筹措、运用和出纳工作。

信息管理部：综合管理金融控股公司及其旗下子公司的运营信息、信息平台整合、信息交互运用以及信息的管理与控制工作。

行政管理部：综合管理本金融控股公司的人事、教育培训、法律事务、日常运营、股票管理及会计管理等工作。

风险管理部：综合管理本公司及其旗下相关子公司资产负债管理以及投资风险管理等工作。

金融控股集团模式下的职能划分和定位，见图33。

图33金融控股集团模式下的职能划分和定位

吕国胜金融战略整合［M］1版北京：企业管理出版社，2001.

注：① 互相结合的活动：交叉销售、分享市场信息；② 由上而下的指导：战略指导、设定关键绩效评估指标；③ 集中管理部分资源：资金上划和统一投资、集团人才发展；④ 实现经济规模和效益、节约成本等目标：共享部分职能，例如稽核审计、计算机系统等，以实现规模经济、降低经营成本。

四、典型金融控股集团组织架构图

1. 日本三菱东京金融集团组织架构，见图34

图34日本三菱东京金融集团组织架构2. 德意志银行组织架构，见图35

作为拥有130年发展历史的大型全能银行，德意志银行不断根据发展战略的需要调整组织架构。2001年年底和2002年年初，该行又对其业务和管理机制作了进一步的改革，把核心业务留在银行内部进行重点管理，把非核心业务全部进行外包，最终形成的组织架构具有以下特点：

1)精简了总行管理部门，将部门由原来的30个减少到12个。

2)重组了全行业务管理系统和总行的业务部门，把全行的业务划分为公司与投资银行业务、私人客户和资产管理业务。

3)总行室(执行董事会)有8个成员，分别管理总行的不同管理部门和业务系统。

4)两大业务系统分别有各自独立的全球技术支持部门。

5)专门划分出了全行综合性服务系统，如信息技术部门、人力资源部门、研究部门等，这个系统目前有1万多人。

图35德意志银行组织架构五、金融控股集团内部成员企业之间的相互关系

1. 金融控股公司的功能及其与子公司的关系

将从事不同种类业务的金融子公司集成在一个金融控股集团旗下，可以使各业务单位获得集团公司所提供的战略资源。集团公司能够提供的战略资源分为两类：有形资源和无形资源。有形资源包括创新和技术开发能力；创造企业内部资本市场的能力等。无形资源包括集团公司的品牌形象或其在消费者和企业客户中的声誉；集团总部对各子公司的管理、协调与控制能力。集团公司的管理、协调和控制能力具体来讲表现为两个方面：其一是对子公司进行重组或实现转型的能力。例如，能够发现子公司的潜在价值，并通过重组计划，实现子公司的潜在价值。重组计划一般包括裁减人员、调整管理队伍、实现组织扁平化、修改职工奖励计划、集中核心产品或服务领域、退出或外包非核心业务、卖掉对公司核心业务无足轻重的资产或企业等；其二是集团公司从总部向各业务单位、从一个业务单位向其他业务单位传递管理技能的能力。

控股公司对于整个金融控股集团的发展具有以下几个方面作用。

（1）促进决策分散化和各业务单位的独立性与自主性。虽然母公司在任命它所信任的子公司经理人员之后，还会保留对子公司的运作、投资预算以及其他关键决策方面的一定权力。但是，一般情况下，子公司完全可以作为独立的竞争者参与本行业的市场竞争。母公司采取的管理自主性和不干涉主义度，保证了业务部门的经理人员可以根据自己的能力进行经营决策。

2) 加强不同业务单位之间的互动和协同效应，在公司总部和各业务单位之间共享功能性或关联性服务。母公司可以帮助子公司建立各种联系，主要是集团公司内部的通用政策、资金转移价格、金融创新的共享和中央信息系统等。例如，美国第一银行(Bank One)为了帮助子公司建立各种联系，在充分授权的情况下，允许子公司使用共同的品牌名称，共同使用北美银行业最为先进的运作处理系统，从公司总部向各子公司传递相当标准的金融产品和服务，为这些服务提供通用的资源和市场政策，为子公司提供一种管理信息系统。通过这种系统，各子公司可以将本部门的经营绩效与在其他市场上从事同种业务经营的子公司的绩效进行比较，以确定本部门的效率目标。

（3）理顺金融集团公司总部与子公司之间的关系。金融控股公司与子公司在法律上具有平等的地位，因此金融控股公司并不能像对待分公司那样对待子公司，但金融控股公司按照其所持有的子公司股份大小及法定程序，通过子公司的股东大会或在子公司董事会和高级管理层中安排代表自己利益的董事或高级管理人员，达到对金融子公司的控制目的。总体而言，金融控股公司与子公司之间的资金往来形成债务关系，股利分配体现出资人与被投资企业的投资关系。金融控股公司在对金融子公司进行人事安排时，也必须按照法定程序和金融控股公司与金融子公司的章程办事。金融控股公司作为控股母公司和出资人，按照出资额享有投资资产收益、重大事项表决、选择金融子公司的经营管理者以及通过购入和售出股份进行资本运营等权利。

（4）通过资本运作影响各子公司乃至整个集团的发展。金融控股公司作为金融控股集团的总部比子公司更容易发现金融领域或其他领域的新发展机遇，金融控股公司也能够在短期内调集大量资金进行子公司所不能承担的新的业务投资。通过这种产业范围的转移，金融控股公司可以对子公司发挥很大的影响。

总体来讲，金融控股集团总部主要负责以下几个方面。

（1）金融控股集团发展战略与业务规划。即确定整个金融控股集团应当建立一种什么样的投资组合，确定对某一金融业务领域的进入、退出时机，促进不同金融子公司之间的有效业务协调。金融控股公司负责批准各项业务和财务计划，制定和实施集团的总体发展定位和战略目标。

（2）金融控股集团的资源配置。通过建立合理的组织架构和内部交易规则，合理配置集团的人力资本，控股公司负责考核和任命子公司的主要中高级管理人员，负责对整个集团人力资源配置状况进行评价，并采取措施优化集团内部人力资源的配置，批准薪酬方案；有效协调子公司之间的银证合作、银保合作、组建项目联合体等工作，发挥集团资源的聚合力；审批资金预算，决定资金分配政策，集中子公司资金进行统一的投资管理。

（3）金融控股集团的资本运营。资本运营是金融控股集团进一步发展壮大的主要途径之一，国外许多大型金融控股集团都是通过长期的资本运营而逐渐发展起来的，花旗集团、美洲银行集团、德意志银行集团等都是如此。金融控股公司在关注下属子公司运作的同时，应当同时关注集团外的金融机构运作情况，抓住有利时机，捕捉合适的目标进行收购兼并，以充分壮大本集团的竞争实力。

（4）金融控股集团的业绩考评和管理。金融控股公司作为金融集团的母公司要负责监控集团整体业务状态和财务状况，考核金融子公司发展战略和年度经营计划的执行情况，对子公司的高级管理层进行奖励等各种薪酬政策作出决定。

（5）金融控股集团的品牌建设和外部公关。金融控股公司应对整个金融控股集团的品牌和声誉负责，通过整合营销、品牌营销，建立整个金融控股集团在新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商以及所在社区的良好品牌形象。

2. 金融控股集团金融子公司之间的协调

金融控股公司主要通过以下方式强化子公司之间的协调。

（1）资本联系。金融控股公司与其子公司凭借控股与被控股，以及参股和被参股的关系在金融控股集团内部建立了一个内部资本市场，从而使集团公司的业务单位能够以更低的成本获得发展资金。任何金融控股集团内部都有一家或两家核心企业，这些企业占有集团资产和赢利的大多数，因此自然成为金融控股集团的核心层，例如，中信银行和中信证券公司就是中信控股集团的核心层企业；在金融控股集团核心层的外围是紧密层，由核心金融子公司所控股的全资及控股子公司构成，或者由一些相互持股的核心金融子公司构成；紧密层外面则由核心子公司参股的企业所构成。在遵守有关法律的前提下，同一层企业或不同层次的企业之间也可以形成相互持股的关系，与集团内不存在产权的其他金融企业通过其他纽带建立联系。内部资本市场是多元化金融控股集团的重要战略资源，也是金融控股集团内部金融子公司建立资本联系的重要方式，它对集团的发展具有维持投资组合的平衡、优化财务目标、财务资源配置等多方面的重要作用。

（2）人事联系。加强人事参与是金融控股集团增强凝聚力的重要途径，但金融控股集团内部子公司之间的人事参与和一般金融集团公司内部分公司之间的人事参与是有区别的。前者是建立在股权关系的人事参与，而后者则是一种行政协调关系。在金融控股集团内部，不同层次的金融机构之间，对人事的控制力度要与所持有的股份相适应，金融控股公司可以对全资子公司的人事进行全面控制，但是对于控股子公司和参股子公司则只能是按照所持股份大小行使相应的权力，而且要通过股东会和董事会来间接行使人事控制权。在集团内部，同一层次的相互持股的金融子公司之间可以通过互派董事等形式，加强联系。这种方式可以使金融控股集团内部优秀的经营管理人才在集团内部流通，互相传授先进的经营管理经验，也有利于金融控股集团内部的不同种类金融业务子公司之间加强互动，充分发挥金融控股集团综合经营的优势。

（3）技术联系。金融控股公司作为母公司，一方面可以通过在总部所设立的战略规划与产品开发部门，开发能够发挥金融控股集团综合经营优势的综合金融产品和服务；另一方面也可以通过组织协调集团范围的金融产品与服务开发力量，进行重点产品和服务课题的攻关，以扬长避短，缩短金融产品和服务开发的周期，提高集团资源的运作效率。金融控股集团也可以组织集团内部企业之间进行人员交叉培训、传授对方业务经营的经验，为更好地开展不同种类金融业务之间的互动创造知识条件。

（4）信息技术联系。统一的信息网络平台对金融控股集团综合经营优势的发挥具有重要作用，这种统一平台的建设为集团内部金融子公司之间在市场营销、产品开发、综合金融服务等方面的紧密协调创造了有利的条件。

（5）公司文化联系。金融控股集团的企业文化是集团经营理念和群体意识的集中体现，在集团整体运行过程中发挥着潜移默化的作用。虽然集团企业文化没有强制性，但是对集团内部的子公司经营行为会产生一种无形的约束，是集团最高层次的联系纽带。事实上，金融控股集团的金融子公司之间存在着一定的文化差异，例如，商业银行推崇的是一种风险厌恶型文化，投资银行推崇的则是一种风险偏好型文化；商业银行追求与客户建立稳定和长期的关系，投资银行与客户之间却往往是“一次结清”的关系。金融控股集团文化应当是集团内各成员子公司企业文化的整合，它应当在确认子公司之间企业文化差异的基础上，打造强有力的集团企业文化。金融控股集团作为整个集团的管理总部和金融子公司的母公司，在企业文化建设方面发挥着重要的作用。

（6）合同和协议联系。合同和协议是金融控股集团松散关系成员与集团内部其他成员企业主要的联系纽带。集团内部的商业银行、投资银行、保险等核心子公司应当尽可能地与集团关联层，尤其是协作层企业建立稳定的协议关系，以增强金融控股集团整体的风险防范能力，最大限度地发挥集团的综合经营优势。但是，合同或协议联系与资本或股权联系方式并不矛盾，可以同时建立上述联系。例如，集团核心金融机构在对其他金融机构进行参股的同时，可以签订相应的合同或协议，以进一步加强相互之间的联系。

六、金融控股公司对子公司的控制

金融控股集团就像是大型集团军，金融控股公司是集团军司令部，子公司就是前线部队。前线部队的使命就是遵从司令部的命令，如果司令部的命令不能得到有效实施，整个集团的战略部署就会被打乱，即便是一些子公司因此获得了一定的胜利，但从集团整体来看，可能就是失败的结果。为了确保金融控股集团经营运作的有效性，充分发挥金融控股集团的强大战斗力，金融控股公司要通过股权控制、人事控制、财务控制和审计控制等手段对金融子公司进行有效的控制与协调。

1. 股权或资本控制

金融控股集团在形成初期的资本纽带关系是金融控股公司对其成员企业进行有效资本控制的基础。按照现代产权理论，谁占有的份额大，谁就有控制权。金融控股公司对金融子公司的股权控制就是要借助对子公司的投资，获得所有者或出资人资格，再根据这种资格被赋有的控制权，对金融子公司进行战略规划、人事以及财务方面的控制。实施股权控制的方式很多，最常见的一种方式就是在子公司安排产权代表，产权代表的身份要与所控制的股权比例相匹配，主要包括董事长、副董事长、执行董事、董事以及监事会主席、监事等高层人员。这些产权代表，依据法律和公司章程所赋予的权力，参与子公司的监事会和董事会日常运作，行使出资者权力。在我国，国有金融控股公司作为国家授权投资机构，对金融控股集团内部的全资子公司、控股子公司以及参股子公司中的国有产权进行统一的经营管理。

产权代表既是母公司利益代表又是金融子公司的董事会和监事会成员，因此除了要认真按照《公司法》履行后者的职责之外，还必须对金融控股公司的利益负责，这些职责主要包括：维护控股公司的合法权益，保证母公司资产的保值增值；及时向控股公司汇报所在金融子公司的投资和业务发展情况；加强对子公司高级管理人员的监督，防范和化解严重的道德风险，向金融控股公司提出对有关管理人员的奖惩建议；有效贯彻控股公司的战略目标。

2. 人事或行政控制

金融控股公司一般掌握着子公司主要经营管理人员的任免权。为了有效地对子公司进行控制，金融控股公司一般采用由控股公司领导直接兼任子公司或关联公司的重要领导，如董事长、总经理等，或者由控股公司向金融子公司或关联公司另外派遣总经理、副总经理、首席财务执行官或首席运营官等子公司重要的高级管理人员。这种委派高级管理人员权力的大小除了受控股公司所控股股份大小的影响外，还受到整个金融控股集团经营管理体系，以及发展战略、技术和法律环境、金融业的发展变化趋势等众多因素的影响。

对全资金融子公司，金融控股公司具有完全的人事控制权；对多数控股公司，金融控股公司则通过向子公司派遣高级经营管理人员，保持相应的控制力度；对金融控股公司参股的子公司或孙公司，母公司则通过向这些公司的董事会派遣代表，参与该子公司或孙公司的重大经营决策和人事任免。此外，金融控股公司管理者还可以到子公司兼职，例如，根据我国台湾省“金融控股公司负责人兼任子公司职务办法”的规定，金融控股公司的董事、监察人、总经理、副总经理、协理、经理或与其职务相当者(统称金融控股公司负责人)因投资关系兼任子公司职务者，不受台湾“证券交易法”第五十一条规定的限制，但是其资格条件仍然应当符合该子公司主要监管机构的相关规定，并且只能兼任一个职务。金融控股公司上述人员不得以个人或所属金融控股公司以外其他法人代表的身份，担任所属金融控股公司子公司的职务。金融控股公司负责人兼任子公司职务，其兼任行为不得有利益冲突或违反金融控股公司及其子公司内部控制的情况发生。

3. 财务或会计控制

金融控股公司在制定集团财务管理战略时，应当考虑的一个重要问题就是怎样对各金融子公司的财务和会计进行有效的控制。实现有效的财务控制，可以保证金融控股集团整体资产的安全性、流动性和收益性。从金融控股公司对子公司财务的控制程度来看，金融控股公司对子公司的财务会计控制可分为：集权性控制、分权性控制、集权和分权相结合控制。

（1）集权性财务会计控制。在这种财务会计控制模式下，子公司业务是金融控股公司业务的扩展，金融控股公司集中进行战略决策和经营管理决策。这种财务会计控制模式具有以下优点：降低集团财务会计运作成本，实现资金调度和运用中的规模经济效应；集中利用金融控股公司总部的优秀财务专家；集中管理金融控股公司运作中的各种财务风险；建立模拟集团内部资本市场，在集团内部调剂资金余缺；通过合并纳税，减少集团整体的税务支出。

但是，这种财务控制模式也具有其明显的缺点：一定程度上削弱了金融子公司的开拓创新和业务发展的积极性；片面强调财务集中控制，可能会损害金融子公司的利益相关者的利益，遭到这些利益集团的反对或抵制；容易导致集团内部子公司经营业绩的扭曲，形成“平均主义”，难以有效考核各金融子公司的经营业绩。

2)分权性财务会计控制。在这种财务会计控制模式下，财务决策权被分散到金融子公司，金融控股公司的主要作用只是对各金融子公司的财务会计管理活动进行组合分析，各金融子公司业绩的考核主要建立在与条件相似的公司业绩的比较上。这种财务控制的优缺点与集权财务控制方式相反：从总体上而言，有利于调动金融子公司开拓业务、加强财务管理的积极性，但是这种分散化财务会计控制模式不利于整个金融控股集团的财务效益的发挥，也不利于金融控股公司进行金融创新。

3)集权与分权相结合的财务会计控制。为了充分发挥集权和分权两种财务会计控制模式的优点，规避其不足，有必要建立一种集权与分权相结合的金融控股集团财务会计控制模式。对于那些事关整个集团战略实施、影响集团综合竞争力的提高以及集团财务稳定的重大决策要实行集中。根据集团发展需要，对于某些地区或从事某类金融业务的子公司实行集权财务会计控制，而对其他地区或从事其他金融业务的子公司实行分权财务会计控制。

4. 审计控制

在金融控股集团架构下，为了防止对金融子公司经营管理人员的监督变成对自主经营权的干涉，一般采用以查账为主的事后监督方式，其中审计是金融控股公司进行财务监督和控制的主要措施之一。经常性的审计活动对金融子公司的经营管理层是一种重要的约束机制，但是，审计工作是否有效，关键还要看审计人员的审计能力和责任心的强弱。由于各国的法律、政治和经济环境存在较大差异，各国企业集团在审计模式上也有较大区别。在日本审计控制模式下，一般是由母公司独立监察人向子公司派出监事，由母公司的董事会向子公司派出董事。在欧洲大陆模式下，母公司的监事会、董事会分别向其所控股和参股的子公司派出监事与董事，母公司的监事会负责督导子公司的内部审计。在英美模式下，一般是在董事会设立独立的审计委员会，负责对子公司的内部审计进行督导。就我国金融控股集团而言，可以参考英美模式，在金融控股集团董事会设立主要由外部独立董事组成的审计委员会，金融控股公司设立稽核审计部负责执行审计委员会所制定的各种稽核审计政策和战略，金融子公司也要设立相应的审计机构，直接或间接地参与审计监督过程。