金融控股集团的发展战略

2008年爆发的国际金融危机改变了金融控股集团的经营环境。在后危机时代，经济、监管及客户需求环境的变化，要求金融控股集团必须高度重视发展战略的制定，在“以客户为中心”的经营理念的指导下，充分利用金融控股集团所具有的规模经济、范围经济以及协同效应优势，在激烈的竞争中建立新的竞争优势。

第一节

金融控股集团发展战略的内涵

一、金融控股集团发展战略的内涵

1. 战略是组织制胜之本

“战略”一词最早在我国古代史学著作《左传》和《史记》里就已经出现：“战”就是战斗、战争；“略”则指策略、谋略。在西方，战略(Strategy)一词源于希腊语“Strategos”，意思就是指挥军队的艺术和科学。“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事”，已故管理大师彼得·德鲁克在30多年前就提出了这样一个堪称管理思想里程碑的观点。也就是说，战术和执行很重要，但更重要的是战略。大到一个国家、一个地区，小到一个企业都必须有自己明确的战略和定位。从企业角度看，合适的战略同样是企业成长、壮大的原动力。IBM总裁郭士纳则认为“忽略战略，仅仅关注于战术和执行，就会给企业带来灾难”。有的学者认为，战略就是一个企业基本、长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所须采取的行动和对资源的分配。也有学者认为，战略是由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应当属于何种类型。

2. 金融控股集团战略就是一个长远计划

战略能够整合集团的目标和政策，并且使集团上下一致地付诸行动。在理想的情况下，它应当使集团资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到股东的预期希望。金融控股集团战略包括管理者在经营集团时所运用的所有竞争行为和业务措施。简单来讲，金融控股集团战略就是对集团未来发展方向和发展目标，以及相应的资源配置的基本描述。例如，全球扩张战略成就了“花旗帝国”，以零售银行业务为核心的多元化业务发展战略使美国银行成为本土最大的零售银行，汇丰集团坚持了全球化与多元化发展战略，日本三菱日联集团坚持了以日本为中心的国际化发展战略，瑞银集团实施了由本土向国际化银行转变的发展战略，美联银行突出了多元化经营以及零售、公司和投资银行、财富管理、资本管理四大业务线。

一个好的战略规划必须具备5个条件：要清晰地界定自己的客户；有一个不同于竞争对手的为客户经营设计的价值链；要作出清楚的选择、取舍，明确哪些是不去做的；在价值链上的各项活动，必须是能够互相加以促进的；好的战略规划必须实施3~5年，否则就不算是战略。

第四章金融控股集团的发展战略二、影响金融控股集团发展战略制定的因素

影响金融控股集团发展战略制订的因素是多方面的，主要包括：社会性、政治性、管理性和利益集团责任性因素；金融业的竞争环境和整体行业吸引力；金融控股集团的市场机会和外部威胁；金融控股集团的资源优势、公司能力及竞争实力；金融控股集团经营管理者的个人抱负、经营哲学和道德信条。金融控股集团的共同价值观和公司文化对金融控股集团制定战略也具有重要影响。

1. 社会环境变化对金融控股集团的新要求

社会性、政治性、管理性和利益集团责任性等方面的因素为金融控股集团实施什么样的战略确定了边界。金融控股集团在制定战略的过程中，必须首先明确哪些是合法的、可以进行的行为，政府的金融政策和监管有什么样的规范，社会居民尤其是金融消费者对金融控股集团有什么样的要求等。例如，在这次国际金融危机中，一些大型国际金融控股集团由于过度参与高风险金融衍生交易，损失惨重，引起政府和社会各界对金融控股集团经营风险的担忧，对金融集团内部关联交易的反感程度大幅上升，美国奥巴马政府甚至提出要严格限制金融机构过度的投资和投机性交易，巴塞尔银行监管委员会也提出要对金融机构的交易账户和表外实体的发展加强监管等，这些都会形成金融控股集团制定战略的约束条件。

2. 竞争环境和行业吸引力影响金融控股集团的战略布局

金融控股集团的战略应当很好地与金融业的竞争环境有效地协调起来。金融行业的竞争环境和吸引力是决定金融控股集团战略的重要因素，必须使集团的整体战略适应金融业的价格、产品和服务的质量、产品或服务特色等竞争要素特点。在国际金融危机后的竞争环境已经发生重大变化的情况下，金融控股集团应当采取有效的战略行动，吸取危机中一些大型金融控股集团的经验教训，保持和提高本集团的市场地位。为了时刻保持战略主动，金融控股集团应当紧密跟踪竞争对手的战略动向，了解金融监管、消费者需求和金融技术的发展态势，并根据具体情况制订相应的战略对策，直至修改或重新制定发展战略。这是作为金融控股集团领导的金融战略家必须时刻要思考的重大问题。

3. 市场机会和外部威胁因素要求金融控股集团科学规划战略行动

在后危机时代，金融控股集团的领导者应当紧紧抓住我国转变经济增长方式，加快经济结构调整，加快新能源、低碳经济、绿色环保产业发展的最佳市场增长机会，有效规避对集团和金融子公司利益及长远经营业绩的外部威胁。受国际金融危机的影响，短期内我国不会从“分业经营，分业管理”制度转向综合经营体制，监管机构对金融业综合经营可能更加趋于审慎，早期成立的金融控股集团应该发挥“领先一步”的优势，在有效控制风险的前提下，通过积极开发交叉性综合金融产品，组建统一的网络信息平台，建立高效、灵敏、反应迅速的风险控制体系等，最大限度地获得不同种类金融业务的协同效应。同时，要充分把握后危机时代金融监管和竞争的动向，了解新竞争者的进入情况，在业务范围、金融交叉产品设计等方面坚持依法合规。这些也都是金融控股集团经营管理者必须思考的问题。

4. 资源优势、经营能力和竞争实力是金融控股集团的发展基础

集团拥有什么样的资源和能力，以及这些资源和能力具有多大的竞争价值，对于整个集团战略的制定和实施都是非常重要的。资源、能力和竞争实力是影响金融控股集团战略制定的重要因素，这些因素的有效组合可以成为金融控股集团的综合竞争优势，使得竞争对手难以模仿，或者必须付出沉重的代价、经历长时间的努力才能实现。后危机时代的金融控股集团的战略必须以集团的资源优势和核心能力为基础。

5. 领导者个人的抱负、经营哲学和道德信条对金融控股集团影响深远

任何公司的成长都与其领导者的个人抱负、经营哲学和道德信条有着直接的关系，成功的公司如此，失败的公司也如此。金融控股集团是一个庞大的、由众多金融机构组成的“航空母舰”战斗群，运作这样一个复杂的企业组织，集团领袖人物的领导力至关重要。金融控股集团的领导者既要拥有统揽全局、运筹帷幄、决胜千里的战略统合能力，也要具备细腻、周密的组织、协调和管理能力。

从经营哲学和个人价值观来看，有的金融家信守“大就是美”的信条，采取激进式发展战略，不断收购兼并或增设分支机构，不断扩大经营的地理区域和业务空间。另外一些金融家则秉持“不求最大，但求最好”的宗旨，追求“效益、质量、规模”的协调发展，追求稳定增长的市值，追求滤掉风险后的真实效益。他们对于进入新的、不熟悉的地区和业务领域非常谨慎，讲求较高的投入产出效果，不轻易并购其他金融机构，总体上追求内源发展，在设立子公司和其他分支机构上非常谨慎。在与客户和合作者的关系方面，有的金融家希望与客户或合作者建立长期、稳定的合作关系，有的金融家则完全按照交易优先的原则，只要客户和合作者提供的价格、承诺等方面能够满足自己的要求就可以，并不刻意追求稳定的客户和合作者关系。

金融家对风险的偏好对集团的战略运作具有较大影响。风险规避者往往选择保守型发展战略，以将经营风险控制在最低；风险承担者则倾向于制定进攻型战略，他们信奉“高风险，高收益”的理念，往往通过管理、技术、产品和服务等方面的创新获得长期的回报。例如，在这次国际金融危机中，早在次贷危机爆发的前一年，摩根大通银行的领导者就注意到房地产市场的风险，开始对冲或整体出售未回收的贷款；在危机爆发的前三年就采取措施控制在特殊目的公司的风险；在其他大型金融控股集团大做特做CDO等衍生金融业务的同时，就有意规避这方面的业务，从而使摩根大通避免了巨大的损失。领导层审慎的风险管理风格使该银行在危机中免受重创，成为金融危机中少数的幸运儿之一。

专栏：金融家在花旗集团战略发展中的作用

以汇丰、花旗、JP摩根为代表的国际金融控股集团之所以能跃升为全球金融业翘首并基业常青，首先就在于其领军人物中不乏雄才大略的战略家。正是伟大的战略家才能铸造金融帝国的百年伟业。

以花旗银行为例，它之所以能够如此成功，一个很重要的原因就是在其200多年的发展历程中，每一代领导人虽然个性不尽相同，但其伟大的理想始终未变。追求“胆大包天”的目标已经成为花旗身上的烙印。在该银行设立初期，就出现了这样的战略家。1891年，当花旗银行总资产仅有2200万美元时，它的董事会选择了詹姆斯·史蒂尔曼·洛克菲勒任总裁。正是这位刚过不惑之年的商人提出了一个在当时就被认为可笑的宏图：要把一家小银行建设成为遍布全世界的金融机构，要成为全球最大的金融机构！这一提法被后来的研究者称为花旗历史上第一项宏伟战略，不仅是因为他语出惊人，更是因为在这位花旗银行的灵魂、舵手和精神领袖的带领下，花旗几乎实现了目标：短短10年间，花旗银行就从一个“不起眼”的小银行变成了当时全美规模最大、资本实力最为雄厚的银行！

进入20世纪以来，在实现了从一家小银行向全国最大银行的战略目标后，花旗银行的继任者们循着前人的思想脉络，高举战略规划的大旗，引领着花旗银行走向了一个个更大的辉煌，实现了从专业性银行向全能银行，从全国最大和最有实力的银行向世界最大和最有实力的银行，从在任何方面都是最好的银行到只在所选择的领域内做得最好的银行的3次重大战略转变：1914年有了第一个海外分行，1921年有了第一家国内分行；1913年开始从专业银行转化为全能银行；20世纪60年代成为全球最大的银行；20世纪80年代，实现了从在任何领域都做到最好向只在所选择的领域做到最好的战略转变。正如曾任1952~1959年花旗银行总裁及1959~1967年董事会主席的詹姆斯·史蒂尔曼·洛克菲勒所说：“银行最高层领导的任务是尽量避免日常的细节管理，为银行处于好的状态、好的位置而制定总的政策。”资料来源：郑先炳解读花旗银行［M］北京：中国金融出版社，2005.