金融控股集团战略发展路径

明确集团发展方向和目标后，金融控股集团发展应循着“四条路径”，即综合经营、差异化经营、国际化经营、资本运营的发展路径。

一、综合经营

要充分利用金融控股集团所具有的集证券、基金、信托、保险等子公司金融业务于一体的综合金融平台开展综合化经营。

1. 依托金融控股综合经营平台开展综合经营

在金融控股集团已制定了综合经营的目标、基本原则、主要内容和具体措施后，各金融子公司可充分利用控股平台综合经营优势，通过以下措施推进综合化经营：通过联席会议等方式加强集团内金融子公司相应层面的深度合作。在符合监管要求的前提下，集团内兄弟金融子公司应在客户、渠道、品牌、技术等资源上实现共享，打造“金融超市”，交叉销售金融产品，向客户提供“一站式”金融服务，满足客户多元化、个性化的金融需求。要发挥金融多业态的协同效应，提高各金融子公司的客户服务水平和市场响应能力，提升竞争优势。

2. 各金融子公司自身也要强化综合经营能力

集团内子公司可根据金融控股集团的整体发展战略，采取收购、设立、参股和建立战略联盟等方式发展基金、保险、信托、租赁等其他金融业态。加快推进综合化经营的体制改革。各子公司要在综合化经营的信息系统建设、综合化人才的培养和储备、综合经营的风险管理体系建设、综合金融产品创新等方面做好相应准备。

二、差异化经营

在与同业的竞争中，金融控股集团要坚持通过客户、产品、营销、资本、队伍的优化组合，在特定领域形成差异化的竞争优势，走一条具有自身特色的发展道路。

1. 在集团内部的经营管理上必须坚持走差异化发展路径

我国地域广阔，各区域的经济发展水平、行业类别和企业状况不尽相同，金融生态环境差异很大。金融控股集团的经营管理必须因地制宜，采用灵活的政策调动各方面的积极性。从子公司的具体情况看，各家子公司成立时间前后不一，经营范围、企业文化、管理水平、人员素质等方面也有差异，这就要求集团对子公司的管理不能完全一致，应采用差异化管理。

2. 集团差异化发展的重点

1)管理的差异化。要根据不同子公司和业务发展的需要，在投资策略、政策、财务资源和人力资源配置、分支机构设立等方面进行差异化管理。

（2）经营的差异化。要针对不同客户，通过产品、价格、服务等方面实行差异化营销，打造集团优质服务品牌。

（3）考核管理政策的差异化。在保持集团政策一致的前提下，对子公司预留政策弹性空间。例如，金融控股集团应加强对银行子公司的指导，引导银行子公司在集团的政策框架内根据区域市场情况、分行优劣势等，制定切合实际的发展政策。

（4）资源配置的差异化。各子公司应根据在集团整体发展中的战略定位，实行差别化的财务资源、人力资源、网点等服务渠道资源投入政策，以提升集团的区域比较优势和投入产出水平。

（5）业务发展策略的差异化。金融控股集团应当鼓励子公司制定与自身发展水平和风险管理能力、市场反应能力相匹配的客户策略、业务策略、产品策略和营销策略等。

三、国际化经营

1. 国际化发展的重点

1)发展策略与国际对接。区域定位上，美国银行通过收购兼并积极布局国际化零售网络。汇丰集团的国际化发展走过了3个阶段：建立亚太地区基地阶段(1946~1979年)，通过战略并购向海外扩张阶段(1980~1999年)，巩固目标市场核心业务阶段(2000年至今)。国内金融控股集团应以香港特别行政区作为国际化经营的重要突破口。香港特别行政区与内地经济交往密切、文化语言相通、优质中资企业和富裕华人较为集中，各金融控股集团可以金融控股公司在香港特别行政区的机构为国际化前进平台，向东南亚等新兴市场推进，逐步实施国际化经营战略。客户定位上，以个性化、差异化服务为重点发展六大类客户群体：国际大型跨国公司、当地的优质上市公司、当地重大基础设施和能源项目的公用事业公司以及大型金融机构；规模大、信誉好，在国际市场经营效益显著的中资跨国公司；与境内有频繁业务往来、有市场竞争力的境外优质中小企业；信用等级高的境外中小金融机构；境外华人与当地市场富裕高端客户；海外股东等。产品和服务定位上，重点发展国际结算及贸易融资类产品、财富管理服务和私人银行业务、资产管理和投资银行业务、网上银行服务等。同时，根据不同国家、地区金融的特点，采取不同的产品策略和扶持政策。

（2）管理体制与国际对接。国际金融控股集团一般都是按事业部或矩阵式架构进行管理的，同时也经营管理着若干家金融子公司，国内金融控股集团应按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，首先加快本土组织架构的优化调整，然后通过对金融控股集团在海外网点的整合，扩大海外平台利润、优化资产配置，为加快完善集团未来从区域到全球业务的扩张奠定体制基础。

（3）风险管理和内部控制与国际对接。根据《巴塞尔新资本协议》等国际风险监管规则的要求，加强全面风险管理观念，建立独立、集中、垂直、专业的风险管理体制，以及权责明确、路线清晰的风险管理流程，强化风险量化技术的开发和应用，提升金融控股集团在复杂的国内外经营环境下主动、科学地管理风险的能力。

2. 国际化发展的保障措施

1)建设具有竞争力的国际化经营管理人才队伍。通过集团整合，各子公司之间，以及境内子公司与境外子公司之间将有更多的机会进行互换、交流，这将更广泛地完善员工的职业生涯规划，留住人才。要加快建立与国际接轨的人才培养和薪酬激励制度，如选拔一批优秀干部员工到国际金融中心、跨国银行、国际知名大学培训学习。在合适的时机，以合适的价格引进一批既精通银行、证券、保险、信托等金融业务，又拥有法律、管理等多领域知识的国际化经营复合型人才。

（2）推进以客户为中心的经营管理体系改革。按照扁平化、集中化、专业化、系统化的方向，借助经济资本管理、管理会计和内部资金转移定价等现代管理技术，创造条件加快向事业部体制转型；借助现代信息技术，整合服务渠道，建立方便快捷、界面友好、全球统一的客户服务平台和销售流程；建立适合海外目标市场和客户群体特点的业务管理体系，包括经营决策、产品和服务创新、业务组合、风险管理和内部审计机制等。

（3）强化国际化的金融品牌和服务。集团境内外金融子公司要依托金融控股集团综合经营平台，以联合成立专项业务公司或业务模块等方式，建立共同紧密的合作伙伴关系，在中国和国际市场中扩大竞争优势，打造集团国际化品牌。

四、资本运营

金融控股集团一方面要利用现有子公司、分支机构资源，深度挖掘现有子公司、分支机构网点产能，打造金融超级市场，提高经营效率；另一方面也要借助并购重组等方式，收购同业机构和非银行金融机构，实现跳跃式发展。金融控股集团要通过打造金融超级市场，提高现有机构资源的综合使用效益和产出水平，加快优化整合国内重点大中型城市的机构网点。适应人民币国际化发展的需要，有选择地建立国(境)外机构，形成完善的国际化服务网络。在有效控制风险的前提下，应把握时机，通过并购一些国内外质量较好、发展潜力较大的基金公司、租赁公司、信托公司等金融机构，充实综合化经营平台。