金融控股集团的战略分解

对于一家金融控股集团而言，至少应当明确3个层次的战略，即集团层面的总体战略、子公司战略和职能战略，不同层次战略的侧重点不同。战略分解主要解决如何完成金融控股集团的业绩目标，如何建立集团持久的竞争优势，如何加强集团长期业务的战略地位等重大问题。在金融控股集团内部，整个集团需要一个战略，同时各金融子公司也需要制定相应的战略，战略分解是一种复杂的系统工程，需要进行科学的管理。

一、金融控股集团的整体战略

金融控股集团的整体战略主要解决金融控股集团如何在各个不同的金融业务领域中确立集团的业务地位，以及采取什么样的行动和策略改善集团多元化经营所进入的业务群的经营业绩。集团战略就像一把雨伞，覆盖集团所有的金融业务，包括金融控股集团为在金融业各种业务领域确立市场地位所采取的各种行动，以及作为母公司的控股公司为管理其下属子公司庞大的业务群所采取的各种方法和途径。

1. 集团战略选择是成功的第一步

对于一家金融控股集团，战略的主要问题是整个集团应当进入多少个不同种类的金融业务领域，应该进入什么样的业务领域，集团公司是通过从零开始的形式，还是收购兼并的形式进入某种金融业务领域。如果是通过收购兼并的形式进入，那么是收购在该金融业务领域已经具有稳定的市场地位的金融机构，还是收购兼并前途光明的金融机构，或者以较低的价格收购一家陷入困境的金融机构？换句话说，金融控股集团战略的这个关键问题实际上就是在业务范围比较窄，但容易打造核心竞争力的多元化和“金融百货公司”的形式之间作出选择。

如果金融控股集团已经在市场上确立了一定的地位，集团战略制定的核心工作就成为寻找各种有效的途径，加强集团的长期竞争地位和集团整体业务组合的赢利能力。作为母公司的金融控股公司可以通过以下几种方式有效协调和帮助金融子公司的发展。

1)通过注资、发债、增持股份等方式为金融子公司，尤其是商业银行子公司补充资本金。

2)通过有效协调集团内部子公司之间的资源配置关系，提高子公司的业务拓展能力和经营效率。

3)为金融子公司进行业务培训，提供子公司所没有的经营技巧和管理诀窍。

4)利用金融控股公司领导层在国内外政府、大型企业的关系和其他各种社会关系，为金融子公司开展业务提供支持。

5)根据金融子公司的发展需要，并购一些能够与现有子公司形成有效合力的业务或金融机构。

2. 集团战略应明确舍得原则

在制定总体战略的过程中，金融控股集团的领导层应在最有发展前途的金融业务领域制定高速增长的战略，以保持和提高集团核心业务的健康发展，如投资银行、私人银行、财富管理、信用卡等中间业务；对一些有发展潜力的低业绩业务实行转变战略，如传统的银行信贷业务；对于对集团已经不再具有吸引力和不符合集团长期发展愿景的业务要通过分拆、拍卖、资产证券化等形式予以剥离。

3. 金融控股集团要建立相关业务之间的协同机制

金融控股集团内部不同种类金融业务的关联和互动往往会给整个集团带来很好的机会，如不同种类金融业务之间可以通过转移技能、共享专门技能或设施，充分发挥金融控股集团强大的金融品牌优势，降低经营成本，加强拳头金融产品的竞争力。金融控股集团战略另外一个重要的功能就是将集团的各种优势资源配置到最具赢利能力的业务线或子公司，退出潜在收益较低的业务，剥离那些长期业务能力低下或者是发展前景暗淡的金融业务，从而在集团架构下集中优势资源发展前景光明的行业。

4. 集团战略是金融控股集团最高领导层制定的

一般而言，集团的首席执行官(或总裁)主要负责制定集团公司战略，负责对各金融子公司和业务线的经营管理者提出的各种行动方案进行决策；一些业务线的经营管理者有时对金融控股集团的战略制定也具有重要的影响。集团董事会负责对重要战略决策进行评价和审查，并作出批准或否决战略的重大决策。为了有效地审查和评估集团战略，除了要对战略计划草案进行深入的研究之外，董事们还应当掌握大量的其他资料，尤其要获得有关集团产品和服务组合、消费者意见、市场状况以及关键战略和机构设置等全面信息。

二、金融控股集团的子公司战略

1. 子公司战略贯彻集团战略要求

子公司战略主要是业务战略规划，它所涉及的问题是金融控股集团的管理部门应当采取什么样的行动和策略在某一项具体的业务线中建立成功的业绩，其核心就是要建立金融控股集团强大的长期竞争优势。从国内外金融控股集团业务线的整合情况来看，一般分为公司与投资银行业务线、零售金融业务线、资金与资本市场业务线、财富管理与私人银行业务线等。为了加强金融控股集团各项业务线在市场中的竞争地位，金融控股集团的业务战略应当包括：根据集团业务线在行业内的竞争优势和劣势、机遇和挑战，制定相应的战略对策；通过制订合理的市场经营策略和行动方案，获得持久的竞争优势；建立具有竞争性的公司能力；协调和统一集团职能部门与子公司的战略行动；高度重视集团业务主线发展所面临的特殊问题，制定积极有效的对策。

2. 子公司战略的焦点在于执行力

金融控股集团的业务线战略主要是采取有效行动，开发和建立能够确保集团在相应的业务领域的各种竞争能力和资源优势。从更广的内部角度来看，金融控股集团的业务战略还必须将本业务线领域内各个职能范围内所采取的所有行动(研究与开发、财务会计核算、人力资源、市场营销和客户关系管理等)有机地协调起来。与此同时，金融控股集团的业务战略还必须解决好集团竞争地位和内部环境所特有的与战略相关的问题。例如，是否建立战略联盟、是否增加研发费用、是否增加机构网点和人力资源等。

3. 以事业部为单位的子公司战略是长远发展方向

金融控股集团成立初期，由于整个集团的业务线还没有进行有效整合，因此业务战略的制定主要由经营性子公司负责，在业务线进行充分有效地整合之后，战略制定的责任就转移到负责该业务线的经营管理者身上。例如，金融控股集团零售金融业务总裁负责集团零售金融业务战略的制定，公司与投资银行业务总裁负责集团公司与投资银行业务主线的战略制定，资金与资本市场业务总裁负责集团资金与资本市场业务战略制定，财富管理和私人银行业务总裁负责集团财富管理与私人银行业务主线的战略制定。除此之外，业务主线的经营管理者还负有两个重要责任：要确保有关支持性职能部门的战略是经过深入调查研究制定的，相互之间能够协调一致，不发生冲突；应当获得集团经营管理者的支持，使集团领导能够把握主线业务的战略动态。业务主线的经营管理者要确保业务主线的目标体系和经营战略遵循集团的战略愿景和战略目标体系。

三、金融控股集团的职能战略定位

职能战略是金融控股集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程(如授信)或业务领域内的重要部门所制定的战略规划，如金融控股集团的市场营销战略、交叉产品和服务的开发战略、客户管理战略、信息技术战略、财务战略、人力资源战略等。职能战略的首要作用就是支持金融控股集团整体业务战略和竞争策略，如财务战略的主要内容包括为支持业务战略和完成财务部门的目标及使命，应当如何管理集团的财务活动等。

集团每一个业务职能战略的制定通常由各个职能部门的领导来负责。在战略制定的过程中，不仅要在职能单位内部达成共识，也要在不同职能单位之间进行有效的沟通，以保证战略的相互协调。换句话说，金融控股集团市场营销战略、财务战略、客户服务战略、人力资源战略、金融产品和服务的开发战略应当协调一致，如果这些战略之间缺乏统一性，就会给业务主线领导的管理活动带来许多额外的协调活动，降低管理效率。

此外，金融控股集团的经运营作战略所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略，所涉及的问题主要包括如何整合基层机构网点的业务活动，打造金融超级市场，如何强化前中后台的一体化管理，以及如何开展具有战略重要性的各项工作等。