直接、有效地告诉员工

GE前总裁杰克·韦尔奇曾这样说过：“我在各个大小会议上，或和员工私下聊天时，如果时间不恰当、气氛不恰当、对象不恰当，我是绝对不开口的。如果这三个条件具备的话，我常会以‘我觉得’（说出自己的感受）、‘我希望’（说出自己的要求或期望）为开端，‘同时’（变相反驳）为转折，结果常会令人极为满意。”

其实这种行为可以帮助我们在不直接反驳员工的情况下有效、直接地告诉员工，你所想要表达的意思，让对方感到被尊重的满足。这种行为还将会有效地帮助我们建立良好的上下级关系。作为管理者的你，为了使沟通的有效性最大化，不妨试试这些技巧。

对领导者来说，工作不仅仅是为企业的经营策略、业务数量、客户关系等问题而殚精竭虑，还要学会与员工进行有效沟通，并尽量使沟通的有效性最大化。除了文中提到的方法外，自信的态度、体谅员工的行为等都是促使沟通更为顺畅的有利因素。

有效沟通可以使任务完美地传达下去，还能激励员工的士气。再好的想法，再好的激励机制，再完善的计划，一旦离开了与员工的有效沟通，都是无法实现的空中楼阁。不可忽视的非正式沟通

非正式沟通是很多企业领导者经常使用的方法。所谓非正式沟通，是一种通过正式的规章制度和组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。这种沟通能够使员工时时刻刻地感受到管理者的存在，感觉他们是在为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们、了解他们。这样就能够让上下级之间畅通无阻地交流，互相理解、紧密合作，以至最大限度地发挥团队作用。素有“世界第一CEO”之称的GE前总裁杰克·韦尔奇，创造过许多别具特色的管理方法。“便条式沟通”就是比较经典的一种非正式的沟通方式。这种沟通方式，让员工感受到他的存在以及企业的温馨。

担任GE执行总裁近20年的杰克·韦尔奇，每天必做的事情之一就是亲自动笔给各级主管、普通员工乃至员工家属写便条，或征求对公司决策的意见，或询问业务进展，或表示关心、关注。写这些便条的目的是为了鼓励、激发和要求行动。杰克·韦尔奇通过便条表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而杰克·韦尔奇知道，从他手中发出的只言片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他对下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。久而久之，“韦尔奇便条”便演变、升华为一种“非正式沟通”的氛围，一条“通心路”，一种凝聚力、亲和力。员工们则把收到和答复杰克·韦尔奇的便条作为荣耀和情谊，备感幸运、备加珍视。不仅如此，每个星期，杰克·韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会从传真机上找到杰克·韦尔奇手书的便条，上面是他既遒劲有力又干净利落的字体。

1987年，杰克·韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话，它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度、一种环境，是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多的倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”

对杰克·韦尔奇来说，个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值，管理者应知晓“意外”两字的价值。对一个公司来说，非正式沟通意味着打破发布命令的链条，促进不同层级之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。而且，非正非正式沟通的优点在于：不拘形式，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。

其缺点表现在：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它还可能导致小集团、小圈子的形成，影响人心稳定和团体的凝聚力。

所以说，管理者在使用非正式沟通时一定要能放能收，控制好整个沟通的过程。式沟通之所以越来越受到青睐甚至不可或缺，就在于它能让沟通双方具有对等的位置、宽松的环境、无拘无束的感觉，能让双方的情感距离和心理位差最小化，能让理念、思想、智慧充分展现，能使沟通真正成为“情”的升华、“力”的聚集和“心”的链接。现在，各种形式的非正式沟通也在管理中广泛应用。例如，英特尔公司有开放式沟通，管理层通过网上聊天，与员工进行“一对一”面谈，并由员工决定谈话内容；摩托罗拉总裁和各级经理通过“每周一信”，就经营活动和内部事务与员工沟通，征集意见、建议；三菱重工从总裁到各级管理人员以至普通员工，则借助别开生面的“周六例会”，以周末聚会为由头进行沟通……古巴前总统有段沟通名言：“如果我能知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”

如今的企业沟通，已不仅限于办公室、会议室内的正式沟通，手法也不仅限于“你问我答”式的座谈、访谈。因为这些方式的访谈，常会带有“居高临下”的态势，让员工心有所虑、口有所忌，事情说不深、问题谈不透，以至于沟通效果大打折扣。所以，一个成功的经营管理者应当乐意沟通、学会沟通，善用非正式沟通手段。不妨像杰克·韦尔奇那样，打打电话、写写便条，使自己成为非正式沟通的高手。

“高度的非正式沟通”是现代管理理论提出的一个新概念，这一沟通方式不仅可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，还能使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。更为重要的是，它极易被员工们接受，因此也更容易将他们的无限潜能引爆！这样与80后沟通最有效

“骨灰级”是一个网络新词，本是说一个人对某一领域的贡献比较多、年龄比较大、资格比较老，理应得到所有人的尊重，甚至无人能及。一次，有位年轻的80后记者用“骨灰级教练”这个词来形容当今篮球界重量级人物——地位资深的蒋兴权教练，却激怒了蒋教练，他认为这个年轻人在骂人！

可见，不同的年龄、不同的环境会造成沟通上的误会，这也在一定程度上说明了，如今的80后思想比较超前，管理者想要避免以上情况的发生，首先要把自己纳入到与他们相同的语境中，并重新考虑表达的内容、沟通的方式，甚至运用新的交流工具。

如今在很多企业或公司里，一些管理者提起80后，总是一脸无奈，可谓爱恨交加。万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了!”之所以发出这种感叹，是由于一直以来80后备受争议，在很多人眼里，他们不按常规做事；娇生惯养不能吃苦；自私自利只知道索取；玩世不恭对事情漠不关心；心理脆弱无法经受困难、挫折，非常容易走极端……但是在如今的企业里，一批80后占据了中坚力量，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力？还是……腾讯公司是国内最大的互联网沟通平台提供商之一，其用户超过两亿，同时在线人数有数千万，且绝大多数为80后。腾讯公司在8年的时间里发展到了3000人的规模，从2002年开始，员工人数以每年100%的速度递增。在这3000人中，有近一半是80后。

这样一个庞大的群体，确实给腾讯公司带来了管理上的挑战。他们知道，对这类年轻的80后管理者不能过于政治化和教条化，于是建立了内部便捷的电子化沟通平台：腾讯公司的企业版即时通信产品、公司内部的BBS。在BBS上，大家可以把各种问题在各个分论坛上抛出，总裁办公室成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速、有效地解决用户申诉到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。公司还聘请专门的健康顾问，不仅能解决员工平日里的头疼脑热问题，还可与员工进行心理咨询、交流谈心。

不仅如此，公司还设有两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总裁办公室成员代表一起吃饭。在腾讯公司办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。

腾讯公司深知自己的团队成员中有着一群个性鲜明的80后，他们想尽一切办法与他们建立沟通，让员工在保持激情的同时，成为可以胜任工作的职业人。他们甚至还抓住80后年轻活泼的特点，在前台、过道两侧，甚至大厦的电梯等公共空间进行宣传。比如，在电梯里张贴一组漫画，提醒员工注意不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等细节。漫画的主角是只可爱的小企鹅。这种“润物细无声”的沟通比直接张贴规章制度要有效。

凭着公司的良苦用心，这批80后更加认同企业的文化和价值观，在相互的协调中沟通更加顺畅，一步步实现腾讯公司的腾飞。80后多为独生子女，习惯于自我生活与追求个性，但同时，80后也脱离不了人类的共性：80后也需要朋友、需要他人的关怀与理解、需要实现自己的价值。作为领导80后的你，该如何对话这群“个性鲜明”的员工呢？