分寸

作为领导者，最终目标是实现对员工的完全授权，让他们自动、自发地去承担工作，并在工作中获得自我管理、自我实现的成就感。授权的好处已经显而易见，但是，在现实管理中，还有很多领导者由于不懂得授权的艺术和时机，把握不好授权的“度”，喜欢做“保姆式”的领导者。因此导致了很多问题的出现。

（1）简单放权。简单放权，很容易产生一放就乱的后果。当局面严重失控后被授权者就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。

（2）直接、完全控制。直接、完全控制，一切就会变得太死板，效率不高，这样会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作起来就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导者一个人忙得团团转。

（3）过度授权。当领导者把该保留的权力统统授权于员工，就是过度授权，这会造成工作杂乱无章，领导者放弃职守，使管理失去控制。

由此可见，授权的“度”是授权的一个重要因素。授权过少，不仅使自己的工作量加大，还会挫伤员工的积极性；授权过度，又会造成工作杂乱无章，使管理失去控制。那么如何把握好这一授权的“度”，既让自己从琐碎事务中解脱出来，还能调动起员工们的积极性呢？

不抢员工的事做

领导者要明白，授权不是不参与，也不是全部让下属来参与；不是弃权，更不是简单的分工。授权更多的的含义是委派。因此领导者要掌握委派的分寸，以使授权的有效性最大化。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查发现，多数成功的领导者都有一个共同点：极力限定自己的工作范围，不去抢应由员工负责的工作，最大限度地激发员工的潜能。如果把员工的工作揽过来做，从中找出了毛病，然后再去批评员工的工作不努力。这会导致以下情况的出现。

（1）破坏了规矩。千里长堤，溃于蚁穴。员工都在看着你工作，他们会说：“上司是这样破坏规矩的。”

（2）打击了积极性。他们会想，所有的事情都让你干了，我们干什么？

（3）导致逆反。你代他发现，并批评他，这样只会招来员工的厌恶。

所以，不要抢员工的工作，放手让他们履行自己的职责，你只需履行督导的职责，这样员工才能在实际工作中慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。

抓大放小，合理决定授权的工作

领导者首先要明确哪些工作需要授权，哪些工作不能授权。一般而言，确立工作目标、制定工作规划、下达重要指示、人事奖惩、工作成果的检查、发展和培养部属等，属于领导者的工作范畴，但是一些日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等，可视为小事、琐事，则应授权给员工去做。具体说来，有以下几个方面。

（1）技术含量低的工作。如打字、复印、订车票等，不需要太多的专业知识或经验，都可以放手交给员工去做。

（2）自己不擅长而员工擅长的工作。任何领导者都不是全才，所以应当把事情交给合适的人去做，才能使事情做得更好。比如，你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。

（3）员工已经具备相关技能的工作。当员工进入公司一定时间后，如果已经具备了一定的能力，就要授权给他，以锻炼其能力。

（4）工作流程简单的工作。有些工作虽然下属做起来稍有难度，但是这样的工作往往可以给员工提供发展的机会，同时也不用担心工作出现差错，因为工作流程非常简单，一目了然。这种情况下就应该授权，作为领导者只需要对工作进展加以关注就可以了。

（5）重复性大的工作。一些需要按照操作规范进行的生产工序工作，一定要授权给员工做。

（6）授权后风险低的工作。这类工作授权让员工去做，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。

当然，制订公司标准、重大的决策、签字权等工作，都不能轻易地授权，否则不仅没有培养出员工的工作能力，反倒害了整个企业。

视能授权，把握分寸

许多领导者常把工作分配给不适当的人去做，结果不仅浪费了时间和金钱，而且打击了员工的积极性。所以，领导者必须要先了解员工，量其能，授其权，根据他们能力的大小和知识水平的高低来进行授权，把工作委派给合适的员工。

（1）缺乏工作经验的新员工。可给这类员工授权一些最基本的事务性工作，以使他们尽快地熟悉工作过程和掌握基本技能。当然，此时的领导者还应充当指导者，对员工进行指导。

（2）有一定的工作经验，但欠缺技能的员工。此时可不定时地交给员工一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持，管理者这时扮演的是教练员的角色，把员工扶上马，言传身教，使其尽快地成长起来。

（3）具有相当的经验和技能的员工。领导者可将一些重要项目的谈判、公司主要客户的拜访、公司重要决策的参与、制订等一些重要的工作交给他做。领导者此时成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

（4）公司的核心员工。对这类员工应充分授权，领导者只需要把任务交给他，让其自由发挥。领导者此时只需要掌握其不跑偏轨道就可以了。

总之，领导者在授权时，应充分了解各种情况，做到知人善任，人尽其才，不要授予员工不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外，不要授予超越员工能力的权力，否则不仅会导致任务不能完成，还会导致员工本人的崩溃。所有这些，都要求领导者在授权时要把握一定的“度”。也只有把握了授权的“度”，才能真正找到激活下属潜能的途径。

授权是一门艺术，需要领导者很好地把握分寸，以保证正确授权和合理遥控。否则，很容易导致授权失败。如果把领导者的授权看成是给雄鹰松绑，那么接下来看到的必将是展翅高翔的风景！不得不学的授权技巧

韩非曾经说过：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”这句话运用到授权激励里，可以理解为：优秀的领导者会激发出员工的最大潜能为自己做事，次等的领导者只会竭尽自己的全力来做事，不懂得用授权来激励员工的积极性，到头来自己的能力总是有限的。懂的授权技巧的领导者就算你经常在高尔夫球场上谈笑风生，你的公司、你的部门照样能高效益运转。在国外，有这样一种离岗测试：企业把初级经理人抽调到培训中心，先脱产培训几个月，然后由总部工作人员观察其离岗期间，他们原来带领的团队的绩效和表现状况。

如果经理人离岗后，他所带领的部门的绩效没有变化，各项工作进行得也有条不紊，说明这个部门已经不再需要这个经理人了，总部会把他晋升到更高的岗位上；如果部门的绩效忽高忽低，工作勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动；如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，总部就会认定他不是一名合格的主管，培训结束以后降级使用。从这里不难看出，一名经理人所带团队表现的好坏，与其管理手段是有很大关系的。那些在领导者不在时，依然能够有条不紊地做各自工作的员工，我相信必定是其经理人有很好的授权手段，才能使得领导者走后，员工继续保持一贯的做事态度。这才是“管理型”领导者而非“保姆型”领导者。这样的领导者工作起来才是轻松的、有效的。

但是现在很多企业领导者的授权技巧不敢恭维，他们常常表现出一种十分拙劣的授权技艺。不仅不能达到预想的效果，还常常打击了员工的积极性。因此，如何有效地授权，激发出员工的无限潜能，已成为很多领导者不可不学的技巧。