国内最有活力的私营企业和中小企业们开始不满足于低技术领域的初级材料的简单加工、零件组装、低压电器、服装、食品生产，开始进入大型设备、钢材、冶炼、汽车、石化等高技术、重装备、高危险度的生产，甚至进入飞机制造、航空公司等需要精密制造和高技术、高科技投入的复杂运行和管理的行业，但资金实力、管理实力、国际视野和技术积累、人才积累都十分苍白。

而这些生产在国外都是基础工业发达下的几十年的成熟行业，在中国都是几年内新出现的或刚刚进行研制的。这些生产是高度流程化的，对制造设备的要求和技术工人的要求非常高，而生产过程的零部件从初级产品中的几百个，骤然增到上万个；材料从几种，增加到上千种；供应商从几百家，上升到几万家……这些变化对于国内企业而言，不是那么容易适应的。在这种适应的过程中，很多企业交了很多的学费，但毕竟需要学习的太多，加上时间不够，管理水平还是没有及格。虽然有很多空降兵加盟，很多技术开发投入，但很多技术和管理难题仍困扰着迅速成长的中国企业。

3.通用电气（GE）的成功，我们能学吗

很多中国企业崇拜通用电气，大多企业家崇拜通用电器的前总裁杰克·韦尔奇。很多企业对通用电器的企业文化赞赏备至，经常会邀请通用电气高管交谈、学习；杰克·韦尔奇的大作几乎成为领导们案头必备的座右铭；通用电气的克劳德管理学院成了中国企业家崇拜的圣地；通用的业务模式和管理模式也成为大家竞相效仿的榜样。

通用电气是500强企业中唯一的多元化企业，涉及飞机发动机、高速火车、化工、塑料、照明设备、电气自动控制设备、医疗设备、电视台、财务金融服务等完全不同的行业业务。这么多的业务，国内企业是否都学得过来吗？而这些完全不同的业务覆盖全球，超过1800亿美元的年销售额，国内企业又是否顾得过来呢？

通用电气有超过120年的历史，集团员工超过40万人，高层经理逾万名，它的行业客户群遍及全球，实行国际化、六西格玛战略等已经有10年以上了。中国企业对通用电气的了解更多是盲人摸象，仅仅是看看韦尔奇的书，听听GE的经理人的培训，而这些都离这位多元化巨人的实际相去甚远。

这几年通用电气集团，已经开始大幅缩小了业务领域，先后卖掉了塑料、照明等业务分部，12大事业部已经大幅改为4大业务集团，而这其中还包括美国CNBC电视台和通用电气资本公司。通用电气自身的制造也已经很少，主要是外包和OEM贴牌，由GE的采购部门来负责。

国内企业学习外国先进理念没错，但不要盲目照搬，更不能邯郸学步。企业如果失去了自己的思考和抛开中国自身的环境，学习外国企业只能是东施效颦。

4.难以驾驭的多元化企业，跌入了"脆弱"区域

联想集团柳传志在2009年的一次企业老总论坛上，总结了前几年联想建FM365、搞企业咨询、搞手机（已经卖掉）等多元化给企业带来的损失。

企业进入不同的业务区域（比如做电脑的也要做手机），面临着很多困难：一是由于对业务的不熟悉，企业来不及积累学习曲线，就不得不面临成本的压力；二是面临着众多虎视眈眈的行业老手的打压，这些区域的领头企业由于在这领域的长期投入，都有了积累和研发投入，因此会对新的闯入者展开严厉的反击。如果企业的销售活动受到毁灭性的打击，销售额就不可能维持较高的区域，就会进入危险的"脆弱"区域。