1.5.3 随着全球经济一体化进程加速，商务沟通呈多元化发展趋势

正如我们所看到的那样，商务活动已经变得十分国际化，跨国公司的不断涌现使越来越多的管理者必须面临跨越文化与国界的人际沟通问题。这对于管理者来说，是一个很大的挑战，因为来自不同文化背景条件下的人很容易因为文化上的差异而导致文化震撼（Culture shock）的出现。这就要求管理者必须更多地掌握跨文化沟通的知识，在尊重对方基础上，灵活、机智地与来自不同国家和文化的人沟通，并且帮助来自不同文化背景的员工做到互相理解。

案例：请保持沉默

在日本，沉默可以表示“我不喜欢你的观点”，但有时也可以指“我还在考虑。”从事国际商务谈判的商人了解这一点很重要。有位美国人想以10万美元/台的价格提供给日本客户仪器。报价后，客户沉默地坐在那里。10分钟以后，美国人再也忍受不了这种沉寂，将价格下调了1万美元。

从一个美国人的角度看，你也许认为这位日本客户很得意，甚至认为他有意识地运用沉默达到了自己的目的。其实不然。事实上，日本人对谈判的结果大为失望，因为日本人更看重彼此建立的关系而非价格。那位商人怎么可以这么没有耐心呢？

资料来源:Based on J.M.Ulijin. “How Can a Multicultural Workforce of a Company Successfully Communicate in International Trade?” Acta Universitatis Wratislaviensis, No.1774, 264-65.

1.5.4 讲求团队精神

为了提高产品质量，同时降低生产消耗，越来越多的公司开始启用跨职能的项目小组。如在新西兰北岛海军航空站，由10位来自不同部门的中层管理人员组成的合作小组团结协作，改进了战斗机配件的加工工序。他们将加工、运送每个零件的时间减少了42％，从而为海军在一年半内节约了近170万美元。

结组或形成团队的优势在于能够互相学习，共同认识问题、解决问题，分散领导，互相协同而不是硬性分派任务，建设性地处理矛盾，鼓励人尽其才，恪尽职守。 

本章案例

学习型组织的神话-Rover

1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。因此，90年代最成功的企业将会是"学习型组织"，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说："比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。"以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。

一、决心与观念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力--日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对"巨鲸"，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。

2.建立学习事业部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说："我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。"当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：

1) 倡导学习

这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。

2) 学习过程辅导

为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。

3) 标杆管理

通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。

4) 与供应商、分销商和顾客一起成长

塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。

5) 负责内外的沟通与交流

RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立"业界最佳学习型组织"的形象。

RLB的建立揭开了Rover人称为"公司内真正意义上的革命"的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。

3.建立组织学习的观念和信仰

Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：

1) 学习是人类的天性；

2) 学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的"燃料"；

3) 每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；

4) 谁发明，谁受益；

5) 要重视人、尊重人；

6) 创造性和独创性说起来容易，用起来难；

7) 管理不能解决所有的问题。