过去成功的经验行不通了，他们还是没有勇气承认，就因为他们总是沉浸在过去成功的回忆里，才让公司成了无法变革的僵硬组织。

丰田原来只是三河地方的一家乡下公司。照理说，这种公司很容易具有同类的特质，但是丰田把公司的目标放在“成为世界第一”，所以经常告诉自己，超越了福特汽车公司，前面还有美国通用汽车公司。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机，也欣然接受本田变强了，因为这样才能让自己有危机意识，时时提醒自己只要稍一松懈，就会被国内这些公司抛在后头。

如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。

例如，1981年通用电气公司当时的总裁杰克?韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。

通用电气公司采用了这个制度之后，解决问题的速度加快了，而且出面仲裁不同意见的裁判员，还可借此升级。因为能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信任的。

通用电气公司就在这种制度下，解决了不少被搁置已久的大问题。

U形管现象和J形管现象

但是，在不具竞争力的日本企业里，却经常可以看到“U形管现象”。例如，公司出现问题时，设计部的主管下达指示：“去告诉营业部的人，公司有问题，全都是他们的问题，是他们不对。”于是这道指示就从部门主管下传到一般职员。然后最底层的一般职员再和营业部的同事说：“我们的部门主管请你们向你们的部门主管说……”接着由营业部最底层的职员，再自下而上把话传给营业部的最高领导人。

最后，营业部的最高领导人在没有和设计部门主管直接对话的情况下，就对部下说：“简直是胡说八道！这种设计在市场上怎么会有胜算！”信息沿着U形管传达的结果，一个组织之所以会产生这些现象，就是因为部门领导者及不同部门的人，未跨部门进行沟通，所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。

是什么问题都没有解决。即使领导干部们每周都开会，惨状依然如故。

更糟糕的是“J形管现象”。一句“这种事情不必报告我们的部门主管”，就让问题在未向上传达之前就被扼杀了。