一个组织之所以会产生这些现象，就是因为部门领导者及不同部门的人，未跨部门进行沟通，所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。甚至问题才发生就受到阻挠不得见光，连解决问题的入口处都没能到达。

事实上，来自公司外部的企业管理咨询顾问之所以能够生意兴隆，就是因为企业具有这种缺陷。这些企业无法靠自己的力量作任何改变，在进退维谷、一筹莫展时，只好从公司外面请来经营管理顾问。不过，就算这些来自公司体系外的第三者，以旁观者的立场说事实就是这样子，某些员工听到有不利于自己立场的消息，会说：“这是总裁叫来的人，不听也不行。”于是行动起来就不情不愿、拖拖拉拉。但是，只要拥有了解决问题的方法，陷入停滞的企业还是可以创造惊人成果的。

如果通用电气公司找上我，要我为他们创造更高的获利，或者是丰田要我为他们再降低成本，我想我应该不会接受这两个案子，因为在这两个问题上，不管是通用电气还是丰田，都像是一条已经绞得很紧很紧的毛巾，再也拧不出一滴水来了。

戈恩改革成功的真正原因

日产汽车在由戈恩先生担任首席执行官之后再获成功。戈恩先生之所以能够成功，原因非常清楚，那就是日产汽车公司采取充分授权，让戈恩拥有绝对权限。

一般来自外部的顾问，虽被高薪聘任，但是并无权限，所以在提出解决方案时，如果对方不采纳，并大吼一声“出去”，就只有乖乖退场。但是戈恩先生在日产汽车，却像第二次世界大战进驻日本的麦克阿瑟将军在日本一样，拥有至高无上的绝对权限。

在生产部及采购部的眼里，戈恩先生是恶魔。但是在不容分说的铁腕下，他变成了英雄，变成了“经营之神”。

但是，他实际上所做的事，只是为了改善赢利能力，而提出降低20％采购费用的目标。所以他只说了几句话：“不要再买那么贵的零件！设法让厂商降价，要不就寻求更廉价的厂商！”这其实是再理所当然不过的事了。如果有人说：“我们不能舍弃前辈的公司！”戈恩先生的回答就是：“你不愿意这么做就离职！”这就是戈恩先生的绝对权限。所以即使有人认为他是个很残酷的人，还是只能遵照规定，割舍前辈们所经营的公司或者关系企业。

戈恩社长之所以能够如此活跃，有一个人绝对功不可没。那个人就是带戈恩进入日产的日产前任总裁?义一。当时戈恩能够完全依照自己的意思，整顿日产的环境、健全日产的体质、降低采购费用、舍弃许多承包商，义一总裁一定都在幕后大力支持，所以戈恩先生只要说说理所当然的话就行了。因为，如果有人提出不同的意见，戈恩先生只要说一句法语“Jenesaispas”（不知道你说啥），就可以让改革继续进行了。