华为在市场上“敢于花钱”是出了名的。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本，在市场上不计成本的投入相当程度上削弱了华为的利润率。《华为基本法》对利润目标的表述是：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”

华为员工的收入一流，费用开支同样也一流，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。任正非要求市场人员出差时下飞机就坐打车，费用由公司报销。公司领导认为坐民航大巴能降低成本。任正非发话：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来，节约了不少时间，还提升了公司形象，稳住了队伍。他们出差住高档酒店，请客户时出手阔绰一顿万金，很令竞争对手们吃惊。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手。因此2002年后华为开始推行低成本运作。

随着华为的产品档次迅速升级，与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。而华为为节省营运成本，租用的都是当地民房。任正非认为要与国外公司竞争，让客户相信华为的实力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，办事处主任们都有独立办公室。

当然，敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。在华为，长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“水清则无鱼”的市场法则。少数销售人员自己买东西虚开发票在公司里报销，这种人多半都是频频创下销售业绩的业务骨干，领导则以大局为重而装着没看到。只要是在“度”的允许范围内，则不计较小钱。

在大局上，华为总部一直牢牢控制着一线的客户资源和市场人员的一言一行，防止出现管理失控。随着08机的研发成功，华为营销网络与人员的管理变得日益复杂，公司员工从1992年的不足200人增加到1994年的七百多人，如何对营销人员行为进行有效控制并及时考核和激励成为当时亟待解决的问题。华为市场部实行了全面的组织改革与管理改革，加强了干部的培养和考核，打破办事处的封闭式管理。各地办事处没有独立帐户，实行收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，公司再根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。

1994年，两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售电信设备，在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量较差。若按照以前论量分钱的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员会获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元。因为两人面临的竞争压力截然不同，这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。1995年，公司邀请外部咨询公司建立了以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。