树立榜样，不是影响他人的主要手段，而是唯一途径。

领导执行力一 ――善于做难做的决策

做决策――更准确地说是做难做的决策是执行力的关键。在高效的机构中，例行的或容易做的决定，通常由经理做出。只有遇到无法应对的问题或挑战时他们才会去找高级执行官。领导者不论做什么决定，都会被认为是一个正确的决定，而结果只有在一段时间以后才能出现。

斯蒂芬 莱因史密斯博士在世界银行担任了10年的组织发展高级顾问。1986～1987年间，他任里根总统的美苏关系协调员，享受大使的外交级别，负责重启美苏文化、教育和民间往来等工作。

作为研究全球领导力的一流专家，他向我们解释说，领导者与众不同的一点是他们能在众多的竞争目标元素和错综复杂的情景下做出难做的决定。好像一个人站在交叉路口，他可以向左或向右转，而不会马上知道选择的方向是否正确。只有在一个方向走了很长时间以后，他才可能知道结果。但作为一个企业来讲，走错方向的代价有可能是非常惨重的。

在他与大卫 L.达特里奇和皮特 C.开罗合著的《头脑、决心与胆识:世界顶级公司如何开发完美领袖》（Head, Heart and Guts: How the World's Best Companies Develop Complete Leaders）一书中，他指出，真正难做的决定从未有过明确的答案。一个完美的领导者会遵循自己内在的目标和价值观（听从自己的内心），综合所有信息，依据逻辑推理（运用大脑的智慧）和以往经验来大胆做出看似冒险的决策（有胆识）。有时候不要对一件事进行太多的分析，最好宏观地了解情况，然后决定什么答案最符合你的核心价值和方向。

领导执行力二――创造开放的环境，追求卓越

在一个机构中工作，中国人一般会奉行“中庸”的金科玉律，在与大家保持一致的同时寻找自己在群体中的最佳位置。这意味着员工会完全遵循领导者的信念和管理方法，很少挑战常规或充当“出头鸟”。

这种文化可能无法使追求卓越的思想得到发展。我们有位在美国顶尖大学拿到DNA（脱氧核糖核酸，是遗传信息的载体，基因工程、酶工程、发酵工程、蛋白质工程等生物技术的基础）研究博士学位的朋友，在北京成立了一家DNA科研技术公司。

当问起她如何避免这一现象时，她说，从公司创立起，就努力创造一种开放的环境，让每位员工都感到被信任和尊重。在进行“头脑风暴”等需要大家充分发挥创意，自由发言的活动时，她会从公司以外邀请资深的咨询师引领会议，而自己则不出席，以免下属感到压力。

领导执行力三――凝聚最优秀的员工

没有一位领导者会说，他们独自建立了公司，自己做了一切。领导者所面临的最大挑战就是真正认清和相信自己，充分了解自己的强项和弱项。这样才能聘请最好的人才，给予他们充分的信任，建立一支优秀的团队。

领导者也知道，一旦聘请到有才华的员工，要善待他们，针对不同员工给予适当的鼓励（有时不只是金钱上的），使他们愿意长期效劳。领导者会亲力亲为，不断挑战自我，也懂得如何激发员工的积极性，放权让胜任的员工做他们力所能及的事情。在适当的时机表现出对他们的尊重，并与之分享荣誉。

杰夫的一个客户是一家非常活跃的澳大利亚上市公司，该公司的总裁是一位有远见、有决心的澳大利亚华裔企业家。她的智慧在于她非常清楚地知道自己的长处，也善于放手自己存在不足的领域。她聘请了各领域的专家，他们的专业技能和知识远在她之上。但她从来没有害怕让他们负责，而是与他们进行有效愉快的合作。在短短的4年间，公司由零资产发展到接近1亿美元资产。