在上述三个公司的相互联系的案例中，你发现了哪些“自我毁灭的习惯”？是自欺欺人？是傲慢？还是自满？应该说三者都有！那“竞争力依赖”和“竞争近视”呢？也都发现了！从一个稍微不同的角度来看，这些案例也明示了我们提出的最后两个自我毁灭的习惯：“领地守护”和“数量沉迷”。我还可以举出更多的例证。以下的章节中将描述、定义、阐述这“七宗罪”，考察其他已出现这些习惯的公司，并审视这些企业是如何改掉或没能改掉这些习惯的。我希望，相关讨论能够告诉大家在自己的公司里识别这些行为的方法，并最终使自己的公司重新回到健康发展和永续经营的轨道上去。

首先，让我们对这些术语定义得更为明确一些。我们认为可以从两个方面来理解“坏”这个词。第一种理解比较明显、直接，“坏”意指不健康、毫无益处、与个人兴趣相反，或是具有破坏性。导致顾客或供应商的憎恨、迫使他们寻求其他的商业伙伴的行为，似乎明显是这种意义上的“坏”。傲慢或轻视利益相关者似乎是更为明确的例证。但是，商业领域的“坏”同时还意味着“失去机会”。在这一点上，自满或是低估了竞争对手都有可能使你无法充分发挥自己的潜力。你的行为或许不是“主动地”坏，也没有受到周围人的恶语相向，但是，你没有了远见，已经失去了或是即将失去你的机会。

其次，谈一下领导的问题。有时，公司养成自我毁灭的习惯是CEO一手造成的。这种情况更有可能发生在创业CEO身上，或是那些拒绝退休、沿袭前任的管理方式、其主管都是经过精挑细选的CEO身上。受“基因遗传”影响非常严重的家族企业同样可能会形成自我毁灭的习惯。

但是，不管CEO是不是公司的自我毁灭的习惯形成的原因，改变这些坏习惯却无疑是他的责任。当公司需要积极主动地采取干预措施改掉坏习惯时，这些措施只能由企业高层领导者来实施。有时，特别是危机非常严重、习惯已经成瘾的时候，公司必须引进新的领导者。我们在IBM公司案例中见过这样的做法，在以后的章节中我们将会看到其他的例子。

想一想通用电气公司在杰克·韦尔奇领导下的业绩。韦尔奇出任CEO的时候，分析家普遍认为通用电气公司是一个资金雄厚而沉着冷静的制造商，以与国民生产总值增长速度一样的速度成长着。但韦尔奇却不这么看，他很快宣布通用电气公司必须对自身进行彻底变革，使公司走上了动荡不定的变革之旅。在“要么第一，要么第二”的战略指导下，韦尔奇开始对公司进行较大范围的重组，他将市场份额在国际上排名不是数一数二、没有提供较多的全球增长机会的业务，进行了“调整、关闭或出售”。在实施这个战略的过程中，通用电气公司出售了总价值为150亿美元、包括家用电器和矿业运营在内的400个业务和产品线，收购了总价值为260亿美元的600个其他业务。到1988年，通用电气公司重组成14个高科技或服务业务，在韦尔奇看来，这些业务有巨大的全球发展潜力。

在不断变化的市场中，一个企业积极主动地把握自己的命运被称为预防管理，通用电气公司便是这种管理方式的早期实践者。在快速而非连续变化的外部环境中，预防管理更为必要，效果最佳，能够为组织带来一种主要竞争优势。公司预测发展趋势，并制订相应计划，那些在这方面比竞争对手做得更好、更早的公司，能够有效地提升自己的竞争优势。

如图1—2所示，当一个公司进行“现状”管理，而且在环境发生变化的前提下，仍然采取从内至外而不是从外至内的视角看待问题时，它的业绩就会滑坡，这样的公司就像染上了慢性病一样，会逐渐走向破产。

如果一个公司面临突如其来的威胁，为了生存，它会进行危机管理。例如，一个一向把顾客当成是理所当然的投资银行，突然间却失去了重要的客户，它会立刻着手调查其他的客户是如何看待公司的，并加强客户关系管理。这种威胁驱动的变革能延长企业的生存，但是从最终结果看，却不能保证公司成长或繁荣。

领导者必须预测环境的变化，主动给企业定位，取得比在“现状”管理情境下更大的成功，他们必须干预、改革企业的文化、流程、组织结构和内部系统，他们还必须调整各种对外的规章制度，以保证公司在技术、竞争、资本市场、制度、国际化和市场需求不断变化的世界中保有一席之地。

领导是塑造期望，管理则是传递期望。管理能够非常好地维持习惯，不管这种习惯是好还是坏。而真正的改变则往往要寄希望于拥有权力发动变革的高层主管。

下面，我们就来看看这些自我毁灭的坏习惯。