当然，对于塔尔博特来说，衡量杰克·史密斯大规模重组的效果还为时过早。史密斯阻止了公司的亏损，1995年底，他的努力得到了回报，通用汽车公司任命他为董事长。当从董事长位置上卸任时，斯梅尔信心满满地宣称：“在杰克·史密斯的领导下，通用汽车公司的管理团队已经扭转了公司的形势。”

果真是这样吗？当然，公司的运转有所改进，但是，对产品的质疑仍然悬而未决。当2000年公司宣布产品线中最老的汽车品牌奥兹莫比尔（Oldsmobile）停产时，第二波猜疑不断传出。倒不是说停产的决定不好。而是人们都已看出公司仍在努力保留更多的品牌，这样做导致的必然结果就是，自家品牌之间仍旧相互竞争。此时通用的市场份额占27％，而且还有不断下降的趋势，扭转局势因而就显得迫在眉睫了。

问题是，公司为什么经过这么长时间才采取行动？为什么通用汽车公司会投资30亿美元开展所谓的“百年纪念项目”？该项目计划在2000年前生产了一系列全新的奥兹（Olds）车型，如勇敢者SUV（Bravada SUV）和曙光（Aurora）（已经停产）等新型轿车。那些研发了使奥兹莫比尔汽车风靡于20世纪70年代晚期和80年代早期的超级短剑（Cutlass Supreme）双门跑车的设计天才们在哪里呢？戴维·基利（David Kiley）在《今日美国》（USA TODAY）回忆了通用汽车公司在80年代后期为改变奥兹车的形象做出的可笑努力，当时，它发起了题为“这不是你父亲的奥兹莫比尔”的宣传活动。其中一个广告中出现了前披头士乐队（Beatles）鼓手林戈·斯塔尔（Ringo Starr）和他女儿的形象。基利写道：“这场运动预示着公司的绝望。”

2000年，里克·瓦格纳被任命为CEO。2002年，杰克·史密斯让位，瓦格纳晋升为董事长。或许，新任董事长面临的最大难题是公司不断增长的养老金债务。分析家指出，公司养老基金的充裕建立在10％的年投资回报率上，因而，持续的熊市已经使得基金出现200亿美元的巨额短缺。2003年，瓦格纳将会眼看着公司注入10多亿美元的养老基金，却无法保证事情会得到改善。

事实上，几个月之后的2003年6月，财务报表已经显示出通用汽车公司的养老金危机正在迫使公司利用折扣促进销售，这将导致汽车三巨头——通用、福特和克莱斯勒之间的价格战，进而威胁到整个行业的健康发展。由价格和刺激之争而导致的利润下降，已经使三大汽车生产商陷入了“渐趋不良的竞争循环” 。

从那之后，情况进一步恶化。2005年春季，《纽约时报》刊文评论道，“底特律持续下滑以至于再一次被人们遗忘”，通用汽车公司和福特公司“很快失去了国内顾客，标准普尔公司（Standard & Poors）评估其债务等级仅仅高于垃圾债券”。

20世纪90年代，仅是高利润的运动型多功能车的流行就使得三大汽车巨头“逃过了知名度下降、设计丑陋的命运”。现在，随着对运动型多功能车需求增长的放缓，通用汽车公司原来潜伏的问题变得明显了，来自国外（包括来自韩国的现代公司，甚至包括来自中国和印度的汽车制造商）的竞争越来越激烈，养老金开支持续猛增（通用汽车公司负担每辆车2 000美元的医疗保险和养老保险费用）及其对劳资谈判的影响，而最为根本的是，产品设计缺乏差异化。

宝马公司（BMW）CEO赫尔穆特·庞克（Helmut Panke）告诉《纽约时报》，通用汽车公司正“左右为难”。由于重新定位于“美国奢侈品牌”，凯迪拉克已经走在前面了，但是，庞蒂亚克、雪佛兰、别克、通用商用车、萨博（Saab）以及土星（Saturn）怎么样呢？用庞克的说法是，如果你取下这些汽车的所有商标和品牌，“你将很难辨别出谁是谁，各有什么特点”。

《纽约时报》建议通用汽车公司专注于生产顾客想要的车型，而不是顾客为获得5 000美元的折扣而愿意忍受的车型。20世纪80年代末，通用汽车公司说服了里根政府取消燃料标准，而没有生产更加节能的汽车。现如今，通用汽车公司不尝试制造消费者喜爱的汽车，反而竭力用折扣和无息贷款来吸引顾客。

2005年第一季度，通用汽车公司亏损13亿美元——这是公司自1992年以来的首次亏损，这一消息证实了《纽约时报》令人沮丧的估计。第一季度的销售量比一年前同期销售量降低了5％，而且，在过去的12个月中，通用汽车公司在美国的市场份额从26.3％下降到25.2％。

通用汽车公司将这令人沮丧的数字归咎于它巨额的“遗留成本”，但是局外人能很容易看出，遗留成本无法解释公司卖不出汽车的原因。除通用汽车公司以外，所有的人都明白，随着汽油价格的上升和环境问题受到重视，购买者不再钟爱“全轮驱动”的多功能运动车和其他能耗高的车型。除通用汽车公司以外的人都明白，为满足新一代消费者的需求，汽车市场在不断地发生变化。但是，通用汽车公司并没有为此做出改变，导致后来流传着这样一个笑话：唯有通用汽车公司的雇员、雇员的家属和出租车队运营商才会购买通用汽车公司的汽车。

我们接着回到关于产品问题的话题。2005年4月，《洛杉矶时报》的汽车专栏作家丹·尼尔（Dan Neil）对通用汽车公司正在大力宣传的新款汽车庞蒂亚克G6给予负面评价后，产品的问题得到了更多的关注。我注意到，当时通用汽车公司为了解决设计毫无闪光点的问题，里克·瓦格纳引进了克莱斯勒公司前任副董事长鲍勃·卢茨（Bob Lutz）。据说，卢茨是汽车狂热分子，庞蒂亚克G6正是他最早开始设计并投放市场的车型之一。对于这一车型，通用汽车公司可不单是希望得到好评那么简单。

尼尔发现，无论是在公司内部还是外部，几乎没有人喜欢这款新车。他对这款车的毫无新意的推广方式尤其不满：“你想体验‘刺激’汽车带来的刺激吗？开上这辆车来个急转弯。”最终，公司放弃了生产这款没有市场竞争力的汽车。

尽管引起了争议，尼尔还是对通用汽车公司生产大型汽车的策略进行了一些批评。为什么要生产4款几乎一样的小货车、4款几乎一样的多功能运动车？考察了所有11个品牌（包括离岸品牌）后，他得出的结论是，为了提高全球运作效率，通用汽车公司的整体战略必须能够消除所产汽车上的任何特性。他指责通用汽车公司完全错过了油电混合动力技术，而其对手丰田公司和本田公司却在尽快地销售其采用这种技术生产的汽车。他质疑通用汽车公司在多功能运动车销售暴跌的情况下，却决定加快研发新型多功能运动车和新型卡车。他没发现通用汽车公司市场份额持续下降有什么费解的原因，无非就是“汽车卖不出去”。

尼尔总结道：“球迷俱乐部失败的话，球员、教练、管理者都会收到解雇通知书。通用汽车公司该进行一番清理整顿了。”

通用汽车公司对这篇文章的反应如何？它撤掉了在《洛杉矶时报》上投放的所有广告，直到另行通知为止。

在那期《财富》杂志上对2004年度所作回顾的结尾部分，里克·瓦格纳回忆了通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特（William Durant）在20世纪20年代投资股票市场时，亏掉了所有财产的经历，晚年，他在弗林特（Flint）经营了一家保龄球馆。杜兰特当时开玩笑说，打那以后，通用汽车公司的董事长明显都遭受了杜兰特命运的困扰。作者亚历克斯·泰勒在这篇文章的最后指出，瓦格纳愿意讲述该轶事，这充分表明通用汽车公司已经脱离了彻底自欺欺人的状态了。

一年以后，泰勒也许仍旧会这样说，但是，此时可能又显得太迟了。2005年，通用汽车公司虽然减少了红利发放、降低了管理层的薪水、扣除了付薪员工的健康福利，但还是又损失了90亿美元。公司还宣布2008之前削减30 000名小时工，关闭12个分厂。就在最近，通用汽车公司不惜一切努力平衡资产负债表，宣布以140亿美元的价格，出售通用汽车金融服务公司51％的股权——该公司是能为通用汽车公司赢利的金融分部。也许，这笔资金的注入能够帮助公司恢复债务等级，这样，公司就能贷到更多的款。但问题是：公司应该如何明智地花这笔钱？