人们总是事后诸葛亮。对我来说，诊断这些失败的例子，并找出失败背后隐藏的自欺欺人是相当容易的。就一个组织而言，对自身进行必要的心理审视是相当不容易的，尤其是在一切变得无法收拾、组织的健康衰退之前，会变得更加困难。

因此，如果我是一个CEO，我如何才能知道我的公司在自欺欺人呢？我应该从中观察些什么？这里有三种“症状”值得一说。

“我与众不同”综合征

在我们自己及朋友在个人或是社会生活中养成的自我毁灭的习惯中，我们都已经熟悉了这种行为方式。我们可能会吸烟，会喝太多酒，但是，这没有什么。别人可能会患上肺癌，会成为酒鬼，但是，我们与他们不同。我们的身体更强壮，我们的基因更优秀。那种事情不可能发生在我们身上。

这种症状肯定在通用的文化中已有所表现。当然，克莱斯勒公司已经衰败了，通用自己肯定清楚这一点。是的，与梅赛德斯奔驰公司的合并使克莱斯勒公司颜面尽失。但是，在通用汽车公司是不可能发生这样的事情的。我们又大、又强、又有实力，我们与众不同。

“非我发明”综合征

你有没有因太骄傲而不承认其他人已经找到了更好的方法？你是否不情愿让你的竞争对手因为看到你采用了他们的先进技术而感到满意？如果你的答案是肯定的，你已经患上了非我发明（NIH）综合征。就像我们在施乐公司的例子中看到的那样（事实上，施乐公司陷入非我发明综合征如此之深，以至于它否认自己研发的新技术的价值），这种形式的自欺欺人在技术部门非常普遍。但是，需要注意的是，非技术企业也同样会遭受这种综合征之苦。例如，泛大西洋与太平洋茶叶公司如此执著于自创品牌战略，以至于看不到最终将之淹没的非自创品牌产品的高涨浪潮。

当“非我发明综合征”演变成“非我培养综合征”时，我们已经有了近亲繁殖综合征。显然，当一个公司非常倾向于从同一个人才库进行招聘（大学、研究生院），即使开展得并不顺利也从内部晋升时，近亲繁殖就出现了。当外聘人员因近亲繁殖、裙带文化的阻碍而注定要失败时，这种综合征变得更为严重（就像在施乐公司的例子中那样）。在通用汽车公司杰克·史密斯的例子中，当公司内部人一级一级升到领导岗位，他们没有关注公司面临的根本问题，离开时仍然被当做得胜英雄而欢送，此时，这种综合征也同样表现得淋漓尽致。

相比而言，IBM公司能够引进郭士纳，郭士纳积极将IBM公司转变成一个服务公司，这表明了这种综合征是可以治愈的。

“合理化”综合征

某一事情出了问题，或是几件事情出现了问题，你看到了这些迹象：市场份额下降、推出产品延误、员工离职率上升、工会敌对、政府的管制。就像身体出现不适一样，你最初的反应是忽略它们。如果忽略不了，就进行合理化，这意味着第三个综合征的出现。你对自身问题进行辩解而不寻求解决。你杜撰理由，把问题归咎于诸如亚洲金融风暴、伊拉克战争、它国产品倾销之类不相关的原因。

管理者承受着寻找问题答案的压力。通用汽车公司说：“我们之所以亏损是因为养老金成本。”泛大西洋与太平洋茶叶公司说：“由于沃尔玛公司（Wal-Mart）不断降低价格，顾客不再来买我们的东西了。”施乐公司说：“我们不再具有竞争力的原因是，我们的专利期限已到。”但是，找到下面这些正确的答案是领导者的天职：“我们亏损是因为我们制造的汽车不行”、“顾客不来买东西是因为他们不喜欢我们的商店”、“我们不再具有竞争力是因为我们不再是技术领袖”。