一、坚持“脚正不怕鞋歪”的心态

琢磨人、琢磨管理人从第三年起将是创业者最重要的工作之一，创业者不能再像给别人打工时那样对此项工作予以轻视，这将是贯穿整个企业生命过程的“呼与吸”（“呼”是管事，“吸”是管人）的常态。

有一位原在政府部门工作的地产老板，刚下海那阵子对一件事非常苦恼——他总是从不同的渠道听说员工在议论他，而且都在说他这个人不怎么样。他觉得自己平常做人都很友善，自己也是按照“让别人在背后说声好”的那种心态来做事的。为什么结果恰恰相反呢？他为此痛苦了好长时间。

翻来覆去地检查自己的所作所为后，他发现自己做的并无大错，于是明白了一个道理——老板不可能满足所有人的利益要求，如果想让所有人的利益都得到满足，就不得不迁就不正当的要求或做法，而迁就了不正当的少数，就是对多数人的不公平。此后，他宣称哪怕有一万个人在背后骂自己，他也不在乎了，脚正不怕鞋歪，只要自己觉得做得对就可以了。

二、选择比培养更关键

招聘是为企业选择生产力的第一道关口。企业人才是选来的，然后才能加以培养。选择比培养更关键，如果选的只是草本类的材质，是不可能培养成松柏的，而原本只是一棵小草的岗位，你聘来位松柏型的人物，当然也留不住。

招聘时，需要注意以下几点：

一是学历尽量高一些。学历高，证明学习和理解能力强，而且学的越多，人的文明程度就越高，更讲理一些，脾气也会更温和。

二是年龄要有分段，形成梯队，特别是要选择一些年纪稍大的人，最好是已婚者，老成持重，容易有感恩心态。

三是对有行业经验且一般在每家企业都能工作三年以上者，优先录用。不用说，有职业经验的员工具备很多优势，不仅不用对其花太多的时间进行培训，他还会从别的企业带来先进的思想和技术。但对有职业经验的人，一定要仔细考察他在每家企业的服务时间，这是一个重要的职业道德指标。一般来说，连续在两三家企业都待不到一年的人，基本不要录用。这样的人很可能不是品格上让人无法容忍，就是技术与学习能力极差，再不就是他不珍惜眼前的工作，这样的人也不会对企业有多少忠诚度。

另外，对于关键岗位，还可以要求应聘者从前一家单位开出品德证明，并要求有两到三位介绍人。这一条可以验证他是否和原单位友好分手。一个和原单位不能友好分手的人，将来很有可能与你的企业内部存在关系协调上的障碍。

三、树立长期依靠员工的思想

在员工的使用和待遇问题上，要树立长期依靠员工的思想。新员工招聘进来，经初步考察可以留用的就要着力于培养，这时要坚持“培养比选择更重要”的原则。这里，需要注意四点：

第一，在试用期之后，确定应聘者基本可用的，应尽量签长一些的合同。有些创业者总希望和员工签短期合同，以为这样可以随时换掉员工，可以让员工有危机感而在工作中表现更积极。其实，短期合同会造成员工短期行为，他们对企业的认同感差。每一个员工的离去，都会带走你的培养成本，即便他是暂时还不够格的“半成品”，只要不是彻底的“不可教也”，已烧到50度的半开开水，总比再烧一壶凉水要省柴火吧。

第二，尽量给员工高一些的收入和待遇。这一方面是企业社会责任感的体现，更主要的原因是高待遇会让员工对企业的认同感加强，有利于队伍稳定，有利于企业长久发展。

第三，对员工的培训费用仔细存档，对于希望留住的员工，如果他提出辞职，要通过索赔培训费，设置一道适当的留人门槛。

第四，尽可能让员工收入与其工作绩效挂钩。

另外，对员工的使用、管理要尽可能地分级进行。先是让基层主管对自己麾下的员工进行管理与培养，必要的时候再由上级进行有限度的干预和调配。

四、注重辞工方式，保证“去臣无冤辞”

企业中，企业与员工事实上是交换关系，在这个交换过程中不可避免地会出现辞退员工或员工离职的情况。如同市场上买进新工具、出售或抛弃旧工具一样，如果老板觉得员工的工作达不到要求，当然可以终止相互之间的工作关系，同样，员工如果觉得老板提供的待遇与自己的付出不相称，也可以理直气壮地辞职。

规范化是解决员工离职与企业辞退员工的最好办法。

首先，制定科学合理的聘用、离职与辞退制度，在聘用员工时就以文字形式对相应条款做出约定，这就是通常说的“丑话说在前面”。

其次，规定辞退员工的基本程序，对普通员工的离职或辞退，尽量由职能部门按规定提出并处理。

在可能的情况下，公司相关管理者应尽可能与将要离去的员工进行一次谈话。对主动离职者的谈话主旨当然是挽留，除非涉及离职者对公司造成重大经济和技术的负面影响，谈话一般不要让离职者感到窘迫。有鉴于此，对那些准备辞退的员工，应尽量通过适当的方式让其主动辞职，这会让员工离开时感到好受点儿。

如何主动辞退不符合要求的员工？一般来说，需要注意技巧，尽量不要伤及被辞退者，因为他处于被动的、弱势的地位。弱势地位者总是敏感的，容易感到被伤害。通常发生的一些打工者报复企业的恶性事件，就是由一些被辞退者认为自己合理的利益没有受到关注引发的，有时甚至只是因为辞退员工时言辞过于苛刻，未能给被辞退者合理的台阶下，导致被辞退者恼羞成怒。

所以，同离职者谈话既要直截了当、实话实说、不绕弯子，又要态度诚恳。“生意不成情意在”，除非对方过于纠缠，一般情况下不要过多涉及他人的缺点，仅以公司的客观条件不适合作为不能继续使用他的主要理由，并且请其继续作为好朋友来关注公司，既有来时的丑话说在前，又有走时的好话讲在后，稍微讲点道理的人是不会当面撕破脸的。

古人讲，去臣无冤辞，交绝无恶声，这应是创业者追求的最高标准。

◎次要难题：建立适合的员工基础管理体系

创业前两年，面对所有的事创业者必然都会冲在第一线，亲力亲为。从第三年开始，创业者应逐渐退居后台，扮演“管理者”的角色。

这时，“如何建立适合的员工基础管理体系”这一课题被提上创业者的学习日程。有好的体系才能让创业者如同将领一般，即便不在战场前沿也能指挥千军万马。

突破办法：

创业者首先应尽快完成从士兵到将军的角色转换，除非遇到不得不亲自去做的事，创业者应将工作都分配给员工去做。否则，创业者做得越多，员工们对领导的依赖就越大。长此以往，即便有再好的管理体系，管理效果也未必如意。

企业的管理原则就是“绩效为基准”，什么样的考核都要看企业的最终绩效，舍此不能称为管理。以绩效为基准去建立相应的管理制度，并让制度成为业务与公司运行的“红绿灯”。