激励员工的积极性，是管理人责无旁贷的职责。能够激发人奉献牺牲的因素很多，毛泽东选择的是精神信仰，就是将自己有限的生命与某种具有绝对价值的、超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义。如果没有超越个体生命的东西作为精神支撑，如果没有奉献精神，很难做到“不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去”。

因为，真实的战争往往是异常残酷的，远不像影视作品所表现的那么浪漫。军人每一次走上战场，都有再也回不来的可能。在生死考验面前，金钱的激励作用都会减效直至失效。试想，性命都难保，要钱还有什么用？要让军人甘愿出生入死、奉献牺牲，就要为其找到一个充分的价值理由。

全心全意为人民服务，是毛泽东为我军官兵指出的一种价值追求。在这方面，毛泽东有许多精辟的阐述。1928年11月，他在给中央的报告中写道：“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗”①，这是红军作战勇敢，战斗力强的根本原因。

朱老总也曾语重心长地对部队官兵说：“我们打仗究竟为谁，过去许多同志不知道，我们有的同志说国民党军队是帮蒋介石打仗，我们是帮毛主席打仗，说国民党军队帮蒋介石打仗，这是对的，可是说我们帮毛主席打仗，那就错了。同志们要知道，正相反，我们是为你们，毛主席和我都是为你们，为士兵服务，士兵又为人民打仗，为自己翻身打仗的。”②

正因为较好地解决了“为谁当兵，为谁打仗”的问题，所以解放军广大官兵才能战时英勇奋战、前仆后继，平时无私奉献、自觉牺牲。

在抗日战争中，我新四军某部四连奉命在淮阴北面的刘老庄阻击日军。在数千敌军的围攻下，全连浴血奋战一昼夜，毙敌170余人，最后弹尽粮绝，82名指战员全部壮烈牺牲。正是这种奉献和牺牲精神，构成了我军战斗力的重要源泉。

相比之下，西方军队就缺乏这种精神，往往官兵觉得没有获胜可能了，马上就会缴枪投降。二次世界大战时的缅甸战役，开始阶段英军与日军势均力敌，基本上打成平手。正当日军精疲力竭，准备做困兽之斗时，突然传来英军主动投降的消息，战局由此发生逆转。

古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。曾国藩就说过：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将弁，专恃粮重赏优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣。是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”

很多时候，往往企业管理层有了成熟的方案，可是因为激励措施不到位，团队跟不上。如何能把员工的积极性调动起来，解决执行力的问题，每个管理者都在寻求解决之道。

对此，西方管理学界曾提供了不同于毛泽东的三种解决办法：一是物质刺激，干好了发红包；二是情感笼络，也就是感情投资；三是兴趣诱导。其理论依据来自于管理学家马斯洛的需要层次论。这些方法究竟有多少效果呢？以下分别进行分析：

一、物质刺激

通过提高待遇来调动员工积极性这招比较好用，也容易立竿见影。但必须看到，物质刺激的作用是逐渐弱化的。用经济学的语言说就是，物质刺激作为管理手段，其边际效用会递减。

首先来看收入和待遇的作用。例如，当一个员工月收入只有1000元时，给他发200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工月收入为10000元时，发个2000元红包，估计不会有太多兴奋。如果月收入达10万元，该发多大的红包才能让员工兴奋起来呢？恐怕不用心理学家研究，凭常识也能做出推断。所以，要想保持激励效果，就必须不断增加刺激强度。可不断加重奖励，给多少才是头呢？企业又怎能承受得了？现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。

这一点可从“安然事件”中得到验证。为了鼓励高管层努力工作，获得好的经营业绩，安然公司董事会曾制定了重奖政策。没想到一些高管觉得依靠正当努力很难实现董事会规定的经营目标，可又不想失去重奖，于是便做假账，伪造经营业绩，最终把公司搞垮了。可见如果企业采取强刺激手段，缺乏强有力的监控手段，就会出问题。

中国古代也有类似的例子，那时激励士气的一个手段是，战后用斩获敌人的首级来记功，后来有些官兵为了领赏，不去英勇杀敌，砍敌人的脑袋，而是靠砍老百姓的脑袋来冒功，以至如何区分敌方武装人员和非武装人员成了一个管理难题。

可见，强刺激有负作用，必须靠强控制来平衡。可如果监控措施过于严格，又容易影响基层员工主观能动性的发挥，影响企业对市场变化的反应速度。而这两点恰恰又是知识经济条件下决定企业成败的关键性因素。也就是说，强刺激需要强控制，强控制又影响经营时效，这是一个解不开的死结。

进一步来说，企业一味靠提高待遇来调动积极性有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在行业景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，等死；而降低，明显是找死。这也就能理解为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的形势下，再三强调“华为的冬天”了。

美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际，可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”

高工资、高待遇有可能产生副作用，有没有其他物质刺激手段呢？从实际情况看，管理者常出三招：一是晋升职务，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可也有各自的局限性。

这是因为，一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。联想公司总裁柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。

当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，便可以封“后”，以为这样就可以解决人多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，都称了“后”，这“后”还有啥威力？棋又该如何下？

再来看“一股就灵”的观点。无论经济学家还是管理学家，都一直持有异议。德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”

至于一些企业家，对此更有清醒的认识。卓达集团的总裁杨卓舒曾经谈道：“给员工股份不管用。第一，给员工的股份不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了30万、50万，房子有了，稳当了，就不思进取了。”

股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便可以操作，毕竟也是“远水”，是否真能解决员工的“近渴”，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以，靠“金饭碗”不行，加上“金手铐”也未必有效。

华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强烈希望它越办越好。”

事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”

二、情感笼络

人都是有情感的，特别是中国人，主张“为朋友两肋插刀”，赞赏“士为知己者死”。老板讲究情义，以情感人，关爱员工，确实在一定程度上可以起到调动员工积极性的效果。但是，也必须看到，情感笼络并非总是灵验的。

一是情感很容易成为保健因素。初始阶段，激励效果明显，可时间长了，员工会认为老板对自己好是理所当然，是为了哄着自己多干活，因而激励作用会越来越弱。思想基础好一点的员工尚能将心比心，讲职业道德，差一些的反而会利用老板的好心来谋求个人利益。现实生活中，一些老板常常想不通：我对下属这么好，他们为什么不“滴水之恩，当涌泉相报”，其道理就在这里。

二是老板与员工关系过于密切了，也容易带来副作用。如果一旦下属出现工作失误，处理起来就会心生顾虑，担心“情感投资”前功尽弃。加之老板的情感受多种因素影响，很难做到对所有员工“一碗水端平”，容易使员工产生亲疏之别，以致激励了个别人，得罪了一大批。所以，管理者应该对员工有情有义，但不宜以情感作为激励手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好会烧着自己的。

三、兴趣诱导

利用员工自我实现的需求，靠增加工作的挑战性激发员工的兴趣，也能达到调动积极性的目的。与单纯依靠物质刺激比，这一招无疑是个进步。现在许多高科技企业就是这么做的。所谓“为员工发展提供充分的空间”，“你有多大的本事，我就给你搭多大的舞台”，都是从这个角度提出的激励口号。但需指出，并不是所有的工作都有挑战性，都能引起员工的兴趣。

靠兴趣诱导调动员工积极性还会遇到一个问题，就是员工的兴趣会不断变化。特别是现在的年轻人，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移。能够对本职工作产生浓厚兴趣，以致全身心投入的，实在为数不多。有些人对什么都提不起兴致来，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟都懒得去撞。对于这部分青年，兴趣诱导的激励效果会十分有限。

正是因为看到了上述三类激励方法的局限，所以近些年来，西方管理学界开始关注调动积极性的其他精神因素，如价值、意义和信仰等。同时，也开始将信仰与管理直接挂钩。如果说人的其他各种需要，都可算是产生行为动机的“普通燃料”，那么信仰则明显属于“核燃料”。

例如，《人力资源管理》第六版前言中提到：我是以培养员工的奉献精神作为整个人力资源管理的核心。书中几乎每章每节都涉及到了这一点。比如招聘，要把有奉献精神的人招聘进来；再如考核和培训，要有利于培养员工的奉献精神，等等。

再如，2008年出版的《薪酬与激励：〈哈佛商业评论〉20年最佳文章精选》，也谈到了激励员工的积极性，主要靠精神因素，不能靠物质报酬。

《基业长青》中谈到一种教派般的文化，就是员工对待自己的工作，对待企业的宗旨，就跟教徒对待教义一样虔诚。

可以说，教育员工树立精神信仰，然后把信仰与业务工作挂起钩来，从根本上调动积极性，这也是西方管理学发展的一个趋势。

实际上，这些林林总总的西方理论观点，都与毛泽东强调精神信仰的观点不谋而合。试想，在毛泽东时期，人们物质需求的满足程度远不如现在，可工作热情却异常饱满，社会上多数人对生活的满足感也远胜于今，这难道不值得人深思吗？

为什么信仰能够调动人的积极性呢？因为信仰也是人的一种本质需求。人和动物的根本区别就在于人有思想，有精神追求。精神信仰可以将平凡琐碎的工作，与一个远大的目标联系起来，使人们从全新的角度看到平凡工作的意义和价值。

在一个单位内部，有些工作是能充分体现人的价值的，比如说研发和营销部门，但还有许多事务性工作或简单操作性劳动，比如看门的、环卫工人、保洁员，这些工作岗位往往是不被看重的，你说它的价值在哪儿？很难用实现自我价值来调动人的积极性，那么，对这一部分员工，又该如何调动他们的积极性呢？

毛泽东当年是如何解决这个问题的呢？他提倡雷锋精神。雷锋说，我们每天的工作很平凡，本身没有多大价值，可这些工作是整个革命事业的一部分，这个事业是有价值的。为了这一事业，我情愿“做一颗永不生锈的螺丝钉”。所以，雷锋是把个人的价值和一个大的组织联系起来，从后者获得个人的价值和意义。这样就解决了平凡岗位上员工的工作动力问题。

如果每个员工都能真正认同企业的宗旨，甘愿为之奋斗，甘愿做企业这部大机器上“一颗永不生锈的螺丝钉”，那该是多么强大的能量！那不正是张瑞敏所追求的：“什么叫不简单，把简单的事情做好就叫不简单；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易。”①

实际上，国内一些优秀企业也是这样做的。如联想文化的核心理念就是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”海尔的提法是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。用张瑞敏的话说就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。

所以，在激励员工时，必须充分考虑员工个人的价值追求。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。管理者所要做的，就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂起钩来，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。