率兵打仗向来主张攻城与攻心相结合，通过各种方法瓦解敌军斗志，达到不战而屈人之兵的目的，是为兵法之上乘。可是，当攻心战术得手后，对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理，一直是一个管理难题。

因为，这些人当中，有的是真心归附，有的是随大流，还有的则是不得已而为之。对后者另眼相看，管得太严、太急了，会使那些真心归附者受到孤立和打击，严重的甚至会激起事变。但是，如果不加强教育和改造，这批人始终属于异己分子，随时都有哗变的可能。

历史上不少著名将领，带兵打仗很有一套，但对起义投诚部队和俘虏经常采取的手段就是杀。如春秋战国时期秦军大将白起，战场上号称是攻无不克、战无不胜，可他亲手导演了在长平一次坑杀40万赵国降卒的悲剧，在历史上留下恶名。翻开人类战争史，杀俘记载比比皆是。一直到民国初年军阀混战时，还发生过一次屠杀几千俘虏的情况。

而毛泽东依靠思想改造，却成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大，几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始，到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动，一直到解放战争期间争取、改造177万起义、投诚的国民党部队，都是如此。

解放军改造旧军队的主要办法，就是选派一批政工干部开展思想工作，包括建立党团组织，发展党员队伍，加强政治教育，提高官兵觉悟，提倡官兵平等，实行三大民主，贯彻官兵一致、军民一致、瓦解敌军的三大原则，执行三大纪律八项注意等。政治工作制度在起义投诚部队真正建立起来并切实发挥作用了，这支部队就基本控制住了。

改造旧军队最成功的案例之一，当属将国民党滇系第60军改造为中国人民解放军第50军了。

国民党第60军原为滇系军阀龙云、卢汉起家的部队。1948年10月18日起义后，于凌晨撤往九台县一带等候整训。为了改造这支旧军队，中央军委派有改造该军第184师经验的徐文烈担任军政委、有改造原东北军第111师经验的辽北军区政治部主任王振乾担任军政治部主任。同时，东北军区迅速向起义部队调派干部，首先调派海城起义的党员干部，至政治整训正式开始时，共调派干部410人，其中海城起义官兵达250人以上，基本配齐了政治工作干部，并配备了部分后勤干部和少数机关干部。在快速的组织调整后，又在60军中迅速展开了有步骤的思想改造运动。

第一步是发动大讨论，让每一位士兵“倒苦水”：召开军人大会，请最苦大仇深的士兵上台典型发言，而后，转入普遍的控诉活动。绝大多数士兵（包括一部分军官）都是苦出身，都有一肚子苦水。控诉运动开始后，往往是台上一人哭诉，台下百十号人跟着流泪，说到伤心之处，七尺汉子甚至嚎啕大哭。

诉苦运动和控诉运动之后，是“阶级自觉运动”，要求每一个官兵都必须交代自己的全部历史，尤其要反省自己在反共内战期间做过哪些对不起人民的事，对别人的罪恶也要毫不留情地揭发。当时，各营连均推荐了认识好的典型登台示范发言，然后，每个连队成立民主选举产生的讲评组，逐一讲评每个人在运动中的认识、态度和决心，以及揭露、反省问题是否彻底。

在控诉运动、诉苦运动和阶级自觉运动的基础上，部队又进行了战争观念教育、内部团结教育和政策纪律教育，边改造，边建设。随着教育的深入，各基层连队普遍成立了士兵委员会，实行经济民主和政治民主，各级召开的控诉大会一律由士兵委员会主持。

1950年10月，这支改造过来的起义部队加入志愿军的战斗行列。在抗美援朝艰苦、残酷的战斗中，尤其在第三次战役的汉江50昼夜阻击战中，他们以顽强的战斗作风和辉煌的战绩，博得了毛泽东主席和彭德怀司令员的交口称赞。

为什么只要派上几个政工干部，建立一套政治工作制度，短时间内就能将一支旧军队改造成新型的人民军队？

道理其实很简单。军队的基础在士兵，武器装备大都掌握在士兵手中。只有通过开展政治工作，官兵们接受了革命道理，思想觉悟明显提高，才会自觉自愿地跟着共产党走。加上各级建立起党的组织，政工干部依靠组织，以党团员为纽带，可以直接影响和控制多数官兵。基层官兵都愿意听政工干部的话，跟共产党走，就逼着上层军官或者转变态度，积极向政工干部靠拢，听党指挥；否则就会成为孤家寡人，不得不悻悻而去。他们再想像过去在旧军队那样拉上队伍叛逃，根本不可能了。

企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间，必然会存在价值观的差异与冲突。此时，若大量裁员会造成人心不稳，管理层与员工难以合作；但不裁员，留下来的员工，多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇，难以以积极的态度去工作。

对于企业兼并中思想文化不相容的难题，许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张：如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下，GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司，事前只考虑双方业务上可以互补，兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入，给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼，后来不得不把这家公司卖掉了事。

而海尔的张瑞敏，却通过学习借鉴毛泽东的管理思想，成功兼并了一个又一个的企业。他说：“海尔兼并成功的主要原因是，我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。

张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业，“激活休克鱼”。一旦思想被被兼并企业的员工接受，并按照相应的原则开展工作，兼并工作就会变得简单、容易。

以海尔集团兼并安徽黄山电视机厂为例。兼并后没多久，电视机厂就有职工开始闹事，最后闹到罢工的地步。黄山电视机厂的职工认为：第一，他们忍受着一套严格的企业管理制度的束缚，丧失了原先计划经济时代的自由，要为自由而战；第二，海尔没有给他们相应的经济利益，所以，他们要“革命”，要罢工。

面对闹事、罢工的严峻局面，海尔集团老总张瑞敏派人组织黄山电视机厂的职工“无限期”地进行大讨论，什么时候讨论清楚了再工作。讨论什么呢？在市场经济的条件下，首先职工要弄懂一个基本道理：即使是“国企”的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的。谁是企业的“上帝”？那就是广大的消费者。企业的产品不可能像计划经济时代一样，我生产什么，人民就要消费什么。张瑞敏提出了谁为员工发钱的问题。“我们的工资是客户发给的，不讲求质量，不生产出好产品来。就不能得到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工资。”“无限期”讨论只进行了三天，电视机厂的大多数职工便认识到，再像以前那样，企业就无法参与市场竞争，就无利可图，活不下去，最终非垮台不可。最后职工们主动复工了。

后来，美国哈佛大学将这一兼并成功案例写入了它的企业管理案例库。