这种观念的改变已经产生了深远的影响。如果大家的观念没有改变那么我们就不可能顺利地进行公路领养计划（Adopt-a-Highwayprograms）。我们也不可能像今天这样针对环境问题展开激烈的讨论。同样，我们也不可能让青少年穿上橙色连身衣上街做社区服务。孩子们也不可能向他们的父母宣传垃圾回收知识。

在处理乱扔垃圾的问题上，公益广告只是起了促进作用，而接受新的思维方式是一个文化观念的问题。七十年代早期在广播上发布这些公益广告的人，又有谁能预想、或者描述出我们今天是什么样子呢。但是他们的确知道人们应该怎样对待环境。他们从一些简单可行的事情开始做起，并逐渐对大家产生影响。

这就是适应性改变。你首先确立一个目标，然后朝着这个目标努力，而不必在乎过程是如何发展的。

你会发现，在公司化的美国，普遍存在的不是这种适应性改变，而是技术性改变，各式各样的技术性改变。

技术性改变发生在那个拖着拉杆包的人来传授工作方法和技巧，却又不能改变公司所面临的核心问题的时候。

技术性改变就是你被授予月终管理技术奖，而你得假装很快会把它忘记。

技术性改变就是管理阶层高度赞扬这种新的工作模式，而他们自己却不做出任何改变。

但这并不是说技术性改变没有意义。如果你准备推出一项新的福利计划，并且希望大家知道这个计划将给他们带来怎样的好处，那么技术性培训是非常合适的。新的条例可以用文件的形式发放给大家，也可以通过电子邮件传递。你也可以召开介绍会让大家明确实际情况。这种技术性的东西之所以适合像福利计划这样的公司政策的宣传，是因为它对员工的工作没有提出更多的要求。

然而，ROWE要求公司能做出适应性改变。在这种工作制度下大家都有不同的工作方式。你不可能通过电子邮件把这种改变告诉大家，因为ROWE对每个人，每个团队，每个部门的工作都有不同的要求。它是一个不断演变的过程。

事实上，只问结果的工作环境创立的关键时刻出现在“可供选择的工作方案”（AlternativeWorkProgram）这一项目的试行之初。凯丽被任命为公司的转型代理来负责该项目。他们仔细调查了其他公司的情况，并借助于这些公司在弹性工作制度方面的最佳实践成果推动这一项目的进展。针对关于如何借鉴其他公司的最佳实践经验，他们编写了一本厚厚的指导手册。但是负责AWP项目试行的部门领导想要的不是其他人的成功范例。在一次会议上，他拿着这本手册说他再也不想看到那样的东西。他非常明确地说这个项目是一个系统的发展过程，它不能受任何其他公司的管理成果的左右。那次会议之后不久，人力资源部的代表自动退出了该项目。后来，朱迪加入进来，项目的重心也转移到了适应性的改变上。

对其他公司最佳实践成果的摒弃是关键的一步，因为从那之后我们决定作出真正的改变。也就是在那个时候，我们否认了一切简单舒适的解决方案，积极努力地寻找人们真正需要什么，以及对他们来说是什么最好的。我们回避了公司化的美国面临诸多变化所带来的种种问题。事实上它们往往是虚假的变化。它们看上去很好，听上去也不错，而且似乎是在解决问题，但实际上并非如此。