谷歌没有对2007年年初Facebook会员人数的陡然增长做出反应。谷歌自己的社交网络Orkut (这个名称来自谷歌一名工程师的名字Orkut Büyükk·kten)也一直停留在谷歌的核心服务和重点业务之外。这个网站开办于2004年1月，经过口口相传式的宣传与推广，已经取得了相当的进展。它在巴西和印度受到了普遍的欢迎，但在美国还不行。谷歌也从来没有认真关注过它。但是，2007年5月Facebook的迅速壮大使谷歌感受到了强烈的刺激。几乎是一夜之间，Facebook就变成了能与开放网站叫板的有自给自足能力的网站，它所做的只不过是委托外部的软件研发机构制造可以在Facebook系统中运行的应用软件，并以灵活的回报策略使软件提供商得到满足：他们将应用软件所带来的广告收益全数分给软件公司。这些公司迅速接受了这项馈赠。

只不过一眨眼功夫，Facebook就变成了一个微型的Web宇宙――躲在高墙之后，与谷歌不相往来。随着Facebook在外来软件的装备下日益完善，它的会员就更没有要离开这个网站的理由了。这种发展态势使人们又重新相信这句话：“如果围墙花园足够大，那它与开放世界就无任何区别。”

在谷歌眼里，Facebook所创造的欣欣向荣的封闭世界比MySpace的成长更加令人焦虑：后者的围墙还有些洞眼，可容谷歌的“蜘蛛”进入。谷歌曾与MySpace的母公司福克斯互动媒体（Fox Interactive Media）签署过一个独家广告代理协议，所以MySpace的成长对谷歌来说也是有益处的。但Facebook却没有同任何搜索引擎签署类似的广告合同，与此同时，在其成长过程中也未曾建立起任何广告系统。在它的对手看来，Facebook的自给自足的世界是对Web与生俱来的开放和信息自由流通的伦理的破坏，巨型公关企业爱德曼(Edelman)公司（MySpace就是它的客户）高级管理人员史蒂夫·鲁贝尔在个人博客中曾对Facebook有过抱怨：“Facebook对广大的网络世界没做过任何回报。大批材料塞进去，却没见东西出来。Facebook内发生的全都留在了Facebook里边。”

谷歌应该怎样回应总体性的社交网络现象？又应该怎样回应Facebook这一特殊对象？公司的“三驾马车”并不明确，但他们都知道这是一个十分迫切的问题。2007年6月，即Facebook将软件开发商请进去后不久，谷歌指定由公司应用小组的三名负责人――乔?克劳斯（Joe Kraus）、格雷厄姆?斯宾塞(Graham Spencer)和大卫·格拉泽（David Glazer）成立一个内部班子，对下述问题寻求答案：针对“社交”（“社交网站”的新简称）谷歌应该怎么办？

第一步是招募成员。这也不必招聘新职员――分布在谷歌各个部门的人才相当充足，他们都在以各种不同的方式从事项目研究和开发，也一定会对谷歌掌握社交网络的主动权有所贡献。克劳斯和另外两名小组负责人不能强行调动这些人的工作――只能一个个去说服他们，“这需要一个销售过程。”克劳斯说。他从最高级别的主管人员那里得到了一份打印出来的电子邮件，他们授权他可以在“社交”研发团体中印发交流。他挥舞着这张纸片在谷歌的各部门之间进行他的销售访问：“我确实需要你的帮助，而你的团队也需要调整方向，因为――你已经看到――这封信，是比我们高三个级别的人发来的，信上说这是每一个人都应该关注的项目。”大多数人最初的反应都只是耸耸肩而已。谷歌的人在外面都显得步调一致，在开发新市场时雷厉风行，目标集中。但在内部却是一个个自治团队的联邦，员工们一个个都争强好胜，对于拒绝一同工作的伙伴和公司的当务之急毫不在乎。