组织变革面临的另一种挑战源于内因，即领导层和员工在认识上存在较大差距。在整个变革周期中，公司主管和高层管理者要比低级管理人员和普通员工要先知道变革的内容，并对之有较为长远的考虑。而低级管理人员和普通雇员往往都是突然接到命令并被要求去“执行变革”。

当然，如果变革是由员工们主动发起的，在具体的实施过程中也会遇到一些麻烦。不过，这些情况通常能够很快得到自行解决。这种自下而上的变革无论是对服务质量还是对产品的质量标准都能产生比较积极的影响。由于能自主地根据需求进行变革，因此能够及时地就相关问题进行沟通，从而更易于营造一种发现问题、解决问题的良好氛围。相比之下，那种自上而下的变革却容易滋生“新”“旧”方式之间你死我活般的斗争。

变革要想获得成功，主管和经理们的作用至关重要，因为变革计划一经宣布，就得由他们负责传达与落实。战略倡议的落实和组织变革的成功需要超常的注意力、沟通能力、领导能力和管理水平。为了在组织的各个阶层成功地推动和掌控变革，主管和经理们除了需要通晓业务技能外，还必须重视学习并善于沟通，同时要对变革及其预期结果充满信心。

在变革中最重要的、排在首位的，当属这一点：领导层首先要学会管理自己。身处不断变化的环境时，他们首先要对自己做出的反应负责。所以，只有先处理好自己的思想、情感和行为，才有可能解决好下属的问题。

在公司里，我们常常听到高层人士宣称：“我们务必成功”，“要么变革，要么出局”，“我们必须和鲨鱼一起游泳”。这些言论反映了变革初期普遍存在的一种心态――对生存的关切。其实，公司管理层关注的重点不应该是“你是否要与鲨鱼游泳”，而应该是“你会游泳吗？”如果会，就去教别人；如果不会，就抓起一根漂浮物跳进水里，以此来证明，“我们能改变现状”。

往事的羁绊（the pull of the past）

我们之所以难以变革，原因之一是从来没有人教过我们如何去理解变革所带来的情感与认知挑战。最新的大脑和认知心理学研究指出：记忆是一种关键因素，它能够揭示同当人面对不断变化的形势时，如何做出反应。无论你是工人、经理还是领导，当你阅读本书时，你会认同下面的观点：由于员工并不理解所属公司在以往的变革中是“如何处理某些事情的”，因此，当引入新的变革时，他们往往要经历一段“痛苦期”才能逐渐建立起对老板的信任。要知道，曾经遭遇过的不幸或困难总是那么令人难以忘怀，它们会在无形中影响我们的世界观，使我们面对变革时将信将疑、玩世不恭甚至怨声载道，而这样的精神状态很显然是不利于我们专心工作的。

对于如何解读正在发生或即将发生在我们身上的事情以及为什么会发生这样的事情，记忆起着极为重要的作用。就算那些往事毫无实际意义――也就是说，过去的变革与正在经历的变革之间并无密切关联――我们的大脑仍然有办法对那些陈年往事加以编辑、整理和概括，把它们以“有用的”形式硬塞给我们。然后我们又会设法把这些“有用的”信息叠加到现在的情形中，仿佛它们就是能够打开一切锁链的钥匙。而事实上，这些信息可能有助于我们找到正确的方向，也可能会误导我们，将我们引进死胡同。