第一阶段的行为表现：迟钝

实际上，在第一阶段我们不需要过多地采取行动。由于我们把全部心思都放在变革本身上，再加上对未来忧心忡忡，我们的行为或多或少都显得有些迟钝，甚至陷于停顿。

其实，在变革早期，最好的“静止”状态应该是“暂停”。也就是说，在变革计划刚刚宣布之后，我们应该停下来审时度势、权衡利弊。不要指望在变革伊始就能做到镇定自若，或立即展开行动，这些都是不切实际的。毕竟，暂时不采取行动总比草率从事或躲得远远的要好得多。

多听多看，充分了解员工心态

如果出现下列行为，则表明此人正在变革的第一阶段倍受煎熬。

自闭――避而不谈个人的想法和感觉

沉湎于过去，逃避变革

根据以往的经历推断可能的结果

感到很难控制当前的形势，或者形势完全失控

只在乎自己，对组织漠不关心

面对变革无能为力

抗拒变革，漠然处之或是拒之千里

员工与管理层对待变革态度不同

在公司变革之初，管理层所说的与员工们听到的常常不太一致，这种现象着实令主管、经理和员工们不知所措。不妨让我们换个角度来重新审视这个问题。主管们考虑更多的是客户、员工、管理层、供货商、股东和市场等等，他们往往与公司的利益直接挂钩；经理们只负责提高工作效率与质量，圆满完成上级交待的任务，而不在乎是否能缓解变革带来的严峻形势 ；员工们处在信息链的底端，他们只能获得一些最基本的信息，至于变革的原因、内容、方式以及时间等，他们一概不知。这样一来，员工们就进入了“变革周期”的第一个阶段。这就说明了为什么每当变革来临时，通常都是员工们更容易产生强烈的失控感。

管理层对改革的前景充满期待，可惜员工们的士气却很低迷。不久前还让员工时时产生受挫感的“旧系统”此时看上去比难以预知的变革不知要好多少倍。新旧两种方式之间已经展开了拉锯战。可是不管怎样，我们都必须赶在最后期限之前一步步落实计划。

在第一阶段，管理者要和员工们一起解决上述问题。员工们必须充分认识到，他们为之效力的公司正日益壮大，系统、政策以及程序等都需要不断更新；管理者则务必要适时给员工们提供最好的培训课程，提高员工技能，使他们能完全胜任工作。第一阶段有时会给人一种感觉：这场变革好像是管理者与被管理者之间进行的一场竞赛。现在的你犹如身处漆黑的隧道之中，要是有人告诉你新系统就是那盏指引你穿过隧道的明灯，你肯定认为那是天方夜谭且令人难以相信，但事实却正是如此。

典型案例：工作中的些微变化对员工个人生活的影响不可小觑

每个人都要经历第一阶段，无论你是普通员工、经理还是首席执行官，都难以幸免。只不过，不同的人感受到的激烈程度有强弱之分，花费的时间有长有短。同样的变化，对某人来说可能不过是一点点无关紧要的改变，对另外一个人而言却可能是件惊天动地的大事。

举例来说：创意加有限公司准备在其生产进度表上多增加一次轮班。管理层已经宣布：鉴于生产需要，即日起执行新的轮班制度，所属员工由现在每月轮值一周六个月轮换一次，变为十二个月轮换一次；与此同时，还要新增雇员。