正如我们所看到的，如果只根据U曲线堆砌逻辑，我们的思考只能达到第二层次。因为竞争对手带来的提案也使用了同样的框架，所以使用这一层次来思考时，能产生差别的就只剩下价格。结果就是报价最低的公司，把这个工程当作普通的项目应付了事。因为没有产生任何新的东西，利润不断减少，企业就眼睁睁地衰败下去。

那么，怎么样才能让提案不是停留在第二层次，而是上升到能够改变现实的第三、第四层次呢？

根据U曲线，在上升到第三、第四层次之前，有一个“放下”的阶段。“放下”就是把现有的经验、知识都当作没用的东西，一秒钟全忘记。一流的人才都毫无例外地经历过“放下”这个阶段，甚至有的人把“放下”纳入到思维的流程中。

现在看个具体的例子吧。

那是我曾经接受某个战略咨询公司的女经理的邀请，和她的下属一起用餐时的事情了。她与平时不同，小声地对我说：

“我一直都没告诉过别人……我在准备巡讲的时候，用一种特别的方法。用这个方法的话，准备过程一点都不麻烦。”

“嗯，什么方法呢？”

“在睡觉前，想象巡讲时用的投影仪，在上面展示我策划的幻灯片。”

“然后呢？”

“客户在底下点头称赞，非常满意。想象着这个场景入睡，早上醒来以后，回想幻灯片上都写了什么，把想到的东西一口气写出来。这样的话，几乎没有为巡讲的内容发愁过呢。”

也就是说，女经理讲的是“利用做梦来准备巡讲”。而她手下的经营管理顾问们听到这番不可思议的话从平常非常有逻辑的她嘴里说了出来，都不知道该如何反应，全都说不出话来。

虽然我们不像这位女经理那样刻意而为，但是，仔细回想你会发现，每个人都有过这样的经验：在“放下”时，创意突然就自己蹦了出来。往往在绞尽脑汁之后，还是没有找到突破口，于是去洗个澡，散个步回来，却突然想到了一个解决方案。大家都知道，人在精神放松时，脑海中会突然浮现创意。但在解决具体问题时，应当在思考过程中的哪个阶段、如何“放下”才好，却并没有可以信赖的指南。

U曲线对从思考到行动的整个过程中必须“放下”的时机做出了定位。于是，一流的专家们想出创意的思维黑箱就被勾勒出来了：通过把至今都“看不见的东西”在整体中定位，来明确地定位现在“看得到的东西”。

当人们能够看到整体图之后，就会明白，当下诸多表面的商业技术知识只不过是抽出了其中的一小部分，既不能深入洞察现实，也无法在行动时拥有约束力。

如果用大家都能想到的普通思维当作提案，那么任何人都无法在行动时打起精神。思考只停滞在思考阶段，不会前进。尽管制作一份无法落实为行动的企划书耗费了大量的时间、劳力和人工费等成本，但它还是纯粹的垃圾。

思考与行动原本是一个硬币的正反两面。如果思考的品质提高到能够明确地勾画未来的蓝图层次的地步，那么不行动也难。但是，随着商业复杂化，思考的人和行动的人也出现了分工。这就会切断思考和行动这个连贯的过程。

为了在知识社会创造出附加价值，就必须从多个角度思考，得出深刻认识，并且落实到行动中。这一连串的思考过程是必不可少的。如果只有一部分的骨干职员能够熟练使用上述思考工具，就会拉大阶层间的差距，这是很致命的。

如果只用工业社会中产生的逻辑性框架来解决问题，压力自然会增大。在知识社会中，将思考模式作为组织的软件设施，使不论性别与阶层的每个人都能够自然而然地从第二层次上升到第四层次，是很有必要的。